小米單點突破

編者按：

14年的微軟工程師經(jīng)驗，2010年加入小米，黃江吉經(jīng)歷了產(chǎn)品開發(fā)的兩個時代。微軟一直在追求“最完美”的開發(fā)模式，那是一種要求你不能犯錯的開發(fā)模式；而小米是互聯(lián)網(wǎng)思維，允許犯錯、快速迭代。當(dāng)外界對小米研發(fā)、運營、管理的秘訣屢屢猜測之時，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黃江吉走向前臺，從工程師的角度，親述小米的產(chǎn)品開發(fā)模式。

我從最早的1996年加入微軟，在這個行業(yè)里面做了14個年頭，學(xué)到一些工程或者產(chǎn)品方面有價值的經(jīng)驗。2010年，我加入小米，負責(zé)米聊、小米云等業(yè)務(wù)，去年主導(dǎo)小米的硬件產(chǎn)品——小米路由器。從微軟到小米的經(jīng)歷，讓我深刻地體會到，移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的玩法的確變了。

微軟“最完美的開發(fā)模式”不完美

1996年6月，經(jīng)過兩輪7個資深工程師的面試，我作為實習(xí)生加入微軟。當(dāng)時非常幸運，你可能想象不到，我做實習(xí)生時甚至有機會去參加比爾·蓋茨的家庭Party。

我在微軟第一個意識到的是敬畏之心，怎么說呢？分享幾個有意思的故事：

第一個是我開工了一個禮拜之后，完成了第一個任務(wù)，不到200行代碼的模塊，他們卻派出了3個資深工程師，外加我的老板，四個人花了一個半小時去看，結(jié)果是這200行代碼每一行都被挑出了毛病。這讓我認識到，微軟把工程師看得非常重。另外，微軟對人的培養(yǎng)超出了我的預(yù)期，沒想到他們會花這么多的時間去培養(yǎng)一個實習(xí)生。

第二個小故事是2000年春天的一個晚上，10點鐘，我花了兩個月時間把一個我做過的最復(fù)雜的代碼完成了，然后去給我老板演示，并告訴他，我這個模塊比以前的快了多少倍，他聽完后說，不錯，你是怎么做的？

我就跟他講我的算法，我的數(shù)據(jù)模型等，他聽完之后就說你這個方法不對，做得還不夠快。然后轉(zhuǎn)身打開他的電腦，開始在我寫的代碼里改動，到了大概11點30分的時候才全部改完，然后測試全部通過，性能比我改了兩個月的代碼還上升了15%。

這在當(dāng)時給了我兩個震撼：第一，這個世界比你強的人多的是，天才多的是，人才多的是；第二，因為他比你強，所以他是你老板。這是在2000年，我已經(jīng)意識到這個公司為什么能變成一個如此偉大的公司了。

其實每個公司都在追求最完美的開發(fā)模式：首先花幾個月時間做計劃；然后是設(shè)計，設(shè)計又是幾個月的時間；然后開發(fā)，開發(fā)這個過程可能僅僅占整個周期的24%，甚至更少，最后的測試也是一個浩瀚的工程，在微軟，沒有測試完的產(chǎn)品是不可以發(fā)布的。

產(chǎn)品發(fā)布以后才是用戶真正使用這個產(chǎn)品的開始，在這樣的一個開發(fā)模式里面，產(chǎn)品的周期往往會變成“產(chǎn)品月期”。到最后，每個Windows新版本基本上沒有兩年是做不出來的，不只是Windows，哪怕是一些小的產(chǎn)品也做不出來。

當(dāng)時我感覺比較痛苦，我不明白為什么像谷歌、Facebook這樣的初創(chuàng)公司，甚至其他一些小公司，他們那么小，竟然可以在直面微軟的競爭壓力下，發(fā)展那么迅速，甚至在某一些方面超越微軟，當(dāng)時我不明白，到底問題在哪里？

微軟的人才還有內(nèi)部的流程，當(dāng)時在我看來基本上已經(jīng)是無敵了。給大家一個簡單的概念，就是做Windows時有五六千個開發(fā)人員做每一版的Windows。你可以想象，五六千個最頂尖的軟件開發(fā)工程師，分成一個個小組，每組配五個人，311配備——即每3個工程師就要配一個產(chǎn)品經(jīng)理，一個測試。

在311的后面有個0是我自己加上去的。大家知道這個3110里面的0是代表什么嗎？

是用戶的聲音。

在微軟，前面三個數(shù)字不管你放大多少倍，多少人去做這樣的項目，在開發(fā)過程中，代表用戶的這個數(shù)字還是零。

因為微軟一直在追求“最完美”的開發(fā)模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發(fā)模式。每個周期都是那么嚴謹，要執(zhí)行這個計劃的話，沒有人可以犯錯。但這本身就有一個問題。

微軟在新的領(lǐng)域里面，為什么沒有跑得那么快？是不是應(yīng)該重新思考開發(fā)的模型？

小米的產(chǎn)品開發(fā)秘密：口碑法則

2010年，我遇到了一個絕好的反思機會——開始做小米。一個新的開始，最大的好處就是可以全部推倒重來，重新思考怎樣才是我們當(dāng)前需要的模式。

核心要解決的問題是什么？我們就把它列出來：

第一，產(chǎn)品定義。你怎么知道你現(xiàn)在做的產(chǎn)品定義是對的，你怎么知道你現(xiàn)在做的產(chǎn)品里面功能都是最重要的。

第二，成本。第二個問題是怎么樣最有效的，最低成本的，用最快最穩(wěn)健的方法做工程迭代，因為工程師的成本是最高的。

第三，測試的方法。以前微軟是找?guī)浊松踔辽先f人的測試團隊來把這個測試的工作做到完美，然后才把產(chǎn)品發(fā)出去。這個模式最要命的是讓你完全不可能犯錯，現(xiàn)在創(chuàng)立小米，我們又可以犯很多低級錯誤了，要允許我們可以盡快地試錯，這是我認為跟微軟模式最大的不同。以前是防止犯錯，現(xiàn)在我們是鼓勵，甚至這個模式會因為試錯而變得越來越強大。

在這里，我從產(chǎn)品開發(fā)角度講講雷軍的互聯(lián)網(wǎng)七字訣：專注、極致、口碑、快。

其中最重要的一個關(guān)鍵詞是哪個？口碑。因為沒有口碑怎么快都沒有用。說到快，是體現(xiàn)在快速實踐我們的想法上。很多開發(fā)者通常會陷入一個誤區(qū)，就是他們的第一版要做很多功能，要把它做完整了才推出去，其實這樣不夠快，而且投訴率也很高。

我們的建議是在快速實驗的時候每次都專注地去試一個點。這個點推出去之后，不管你的用戶量是1個、10個、1000個，還是100萬個，你都會得到反饋。如果是負面的就快速調(diào)整，重新試驗，如果口碑正面，接下來就應(yīng)該順勢而為了。

一旦你找準了用戶需求，就馬上把這個方向做得更深，深到極致。

這里有個流程是：“單點突破→試錯→用戶反饋負面口碑→再迭代→再試錯→直到正面口碑→然后順勢而為，將單點做到極致”。

所以在整個開發(fā)模型里，我們強調(diào)的是輕量級的投入去切入新市場。當(dāng)時得到這樣的結(jié)論，我們非常興奮，因為小米可以嘗試一個全新的方法來做產(chǎn)品。

六大落地方法

用全新的方法做產(chǎn)品，有六大關(guān)鍵點。

第一，人才落地。因為我們要殺雞，所以要用牛刀。

小米全新的開發(fā)模式具體怎么鋪開？我覺得全部在于細節(jié)。如果遇到新的機會，大家判斷這個方向靠譜，其實前期投入不需要太多。但這里有個前提，就是這個輕量級的投入里，每一個成員都必須是在其領(lǐng)域里最強的人。

我們在創(chuàng)辦小米的時候，找的前10個人是我們可以找到的最強的人。大家說殺雞不應(yīng)該用牛刀，但我們當(dāng)時的想法是，因為我們要殺雞，所以就是要用牛刀，才能殺得比別人快。因為這些人以前都不是殺雞的，是殺牛的，所以他們的潛力更大。

就像我在微軟的那個老板，我的代碼已經(jīng)優(yōu)化了一遍，他認為還有更好的方法，我相信如果我再去找他，他還可以做得更好，我需要這樣的人，遇到困難不找借口，字典里面沒有“以前試過了，不行”，這是最關(guān)鍵的。

如果你要輕量級嘗試你認為很有潛力的一個方向，一定要找最強的人，不然你就不知道這些事嘗試完之后，到底是這個事情不靠譜，還是人不靠譜。找最強的人去做，做不成我也認了。

另外，這樣的人，他們的基礎(chǔ)已經(jīng)很好了，所以才可以在發(fā)展速度很快的情況下，依然知道什么東西可以省略，什么東西不能省略，而不是盲目地只求怎么快怎么來。如果真的這么干，我認為我們會走很多彎路。

第二，文化落地，擁抱開源。

擁抱開源文化，其實是一個長遠的心態(tài)。如果不擁抱開源文化，小米也就永遠做不大。

很多已經(jīng)開源的技術(shù)，這些技術(shù)已經(jīng)被很多公司使用在幾千萬、幾個億用戶的場景里，所以我們一上來不需要從頭來過。有些東西值得我們重用的我們絕對重用，到最后我們也希望可以回饋給整個開源社區(qū)，從去年開始，小米已經(jīng)有工程師成為國際性的開源組織的成員。

第三，團隊落地，最核心的崗位讓用戶來做。

這個世界最難招的崗位是什么？產(chǎn)品經(jīng)理真的是非常難招，為什么？因為優(yōu)秀的項目經(jīng)理是可以培養(yǎng)出來的，但是產(chǎn)品經(jīng)理本身是需要有非常高的悟性，還要認識到不只是他自己怎么去想這個事，更要注重用戶會怎樣接觸這個事情。到目前為止，我覺得很多公司人員里面的最大瓶頸依然是產(chǎn)品經(jīng)理還有設(shè)計師。

在小米，100個產(chǎn)品經(jīng)理里面可能只有兩個是小米公司的，另外可能有98個都是小米手機的第一波用戶，而且是最發(fā)燒的這些用戶。100萬個用戶里面，一定有100個用戶對這個產(chǎn)品很有自己的想法，而且非常熱愛這個產(chǎn)品，他的想法可以帶動很多別的用戶。

把這100個“產(chǎn)品經(jīng)理”納入到我們的開發(fā)模式里，這個是關(guān)鍵。里面更關(guān)鍵的一點是這個業(yè)務(wù)的總經(jīng)理或者負責(zé)人，他本身就要成為頭號產(chǎn)品經(jīng)理。每個業(yè)務(wù)總經(jīng)理一定要熱愛自己的產(chǎn)品，他如果要做自己都不會用的產(chǎn)品，他做不好。

第四，迭代落地，大數(shù)據(jù)分析可以有，用戶吐槽更直接。

現(xiàn)在大家都講大數(shù)據(jù)了，我們也會通過大數(shù)據(jù)分析到底什么功能重要，什么功能不重要。盡管大數(shù)據(jù)分析很重要，但其實我更相信用戶的直接吐槽。

如果我們的大數(shù)據(jù)分析到很多用戶特別關(guān)心功能A，但微博里我被罵得最多的是功能B，我會毫不猶豫地第一時間解決功能B需求，因為我更相信用戶直接的反饋、吐槽。

也許你會說，這些用戶我們不給工資，他們?yōu)槭裁匆獛臀覀兏苫睿坑袝r候用戶是很單純的。他們?nèi)绻谡搲锝o你推薦了一個好功能，好想法后，你把這個功能做出來了，告訴大家這個想法是他想的，保證他第二天馬上幫你想另外十個更好的想法，成就感是一個非常大的動力。

第五，測試落地，找到發(fā)燒友，進行灰度測試。

其實最好的測試方式是發(fā)動海量的用戶去幫我們做各個方向的測試，這樣不單只是最高效的，同時也是覆蓋面最高的。

小米提倡的是什么呢？我們根據(jù)用戶最大的痛點去判斷到底什么方面要修正，什么方面要提高。更重要的問題是，我們先修哪一個？有100個問題我們先修哪10個？

也許有人問這樣做是不是有很大風(fēng)險，現(xiàn)在用戶量也不小了，如果你這樣去用全國用戶做測試的話，出了問題怎么辦？

我們可以用一個灰度升級的方式，就是通過一些條件選擇1%的用戶，讓他們升級，然后觀察他們的使用。測試確保他們沒有遇到問題之后，你再把1%變成5%、10%、20%、50%、100%。當(dāng)然里面有風(fēng)險，但是通過1%的反饋你基本上可以找到大部分的問題。

當(dāng)然你要讓這些用戶知道他們是VIP用戶，他們在跟你測試，他們才嘗鮮，他們可以選擇不當(dāng)這1%的測試用戶，但相信我，有些用戶會用各種手段，就是想提前嘗鮮，這些都會成為我們的測試人員。

一個輕量級的工程已經(jīng)動用了從10個人到100個人再到1000個人，現(xiàn)在是10000個發(fā)燒友，我們講發(fā)燒友講得很多，為什么發(fā)燒友那么重要？原因很簡單，因為我們一上來就挑了一波最嚴格、最挑剔的用戶，你過不了他們這一關(guān)，就不用繼續(xù)了；但是你過了他們這一關(guān)，他們會成為你最大的口碑推動者，因為你過了最艱難的時刻，就像我看電影少林寺的十八銅人，你過了這十八銅人之后出去基本上就可以天下無敵了。

第六，責(zé)任感落地，從跟用戶做朋友開始。

我們提倡的是“用戶就是我們的朋友”，朋友聽起來好像很虛，其實不是。一個工程師能遇到最大的壓力就是他的朋友告訴他，你這個產(chǎn)品有問題。設(shè)計師最害怕的是他去朋友聚會，他的朋友跟他說，這個東西你設(shè)計的？你為什么會用這個顏色？這會開始挑戰(zhàn)他的品位。一個員工，最大的壓力不一定是來自于他的老板、同事或用戶。如果他把用戶只當(dāng)用戶的話，他就不會著急，他會覺得這只是工作內(nèi)容。但是如果有朋友打電話給他，說電話有問題，打不出去，或者充不了電，他會恨不得馬上開車去朋友家給他送一臺新的手機，就希望他不要覺得自己的東西不靠譜。

小米路由器如何輕開發(fā)？

去年公司給了我一個絕佳的機會去驗證前面所講的小米新開發(fā)模式在軟件以外的行業(yè)是否可行。

這是一個路由器，我們把它定為大人的玩具。同時也是一個家庭智能中心的老大。這個項目其實是從2013年4月份啟動的，當(dāng)時我跟雷軍聊到這個事，只是幾分鐘的交流，然后雷軍就說干吧。

4月份到7月份的時候，基本上是我搭建團隊的過程，這里跟大家分享兩個小故事。

第一個，路由器肯定是硬件產(chǎn)品，我應(yīng)該找硬件高手，但我想不對，剛才我講，殺雞要用牛刀，我們雖然做的是家用路由器，應(yīng)該要找企業(yè)級別的路由器人才，因為我不只要做路由器，還要做未來的數(shù)據(jù)中心，它會變得越來越強大。

一上來我就找做企業(yè)的路由器超過十年以上的人，我找了誰？唐沐。唐沐是騰訊用戶交互中心的老大，他十年前去騰訊一手創(chuàng)辦了用戶體驗中心，業(yè)界做設(shè)計的基本上沒有人不認識他。

如果我叫他過來做跟他之前十幾年做的一樣的東西，估計打動不了他。所以，我跟他講，你要不要過來跟我一塊做路由器，這個就打動他了。這對他是一個挑戰(zhàn)，他一聽完，就對這個興奮得一塌糊涂，問我的第一個問題就是：“路由器上面是不是應(yīng)該有一個顯示屏，不然我的UI怎么發(fā)揮出來？”

然后我跟他說，兄弟不是這樣的，你的屏無處不在，你看看我們在做的小米手機、小米電視、小米盒子，他們?nèi)慷加衅?，我們現(xiàn)在是什么時代了？我們控制一個設(shè)備，不一定要跑過去按他，你可以用手機，手機的屏幕就是你的UI交互，甚至電視，你想在里面做什么樣的操作，或者什么樣的交互，都有很多空間去發(fā)揮。這樣基本上他就決定了，然后就開車過來報到。

為什么我們會搞“小米路由器1元公測”？其實這是為了達到之前我講的如何讓用戶參與進來幫我們做測試的目的。像路由器這樣的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，在中國每個城市里面都不一樣，怎么保證小米做的路由器在中國各個角落都可以捕捉到？最好的方法就是公測。

標價1元，這是一個態(tài)度，因為我真的很感激這些用戶，他們也很開心，花一塊錢買一個這么高端的路由器，然后里面還有1T的硬盤，還有迅雷白金會員卡什么的，超值。這個態(tài)度讓他們知道，我很尊重他們。

第二個態(tài)度是什么呢？這是一個玩具，什么意思呢？我們希望用戶去玩它，而不是純粹用它。我們會鼓勵他們?nèi)ハ?，他們會怎么樣去玩兒這個路由器，他們會怎么樣去用這個硬盤，怎么樣去用其他的硬件，還有我們給他們提供的軟件，一下子你會發(fā)現(xiàn)我們多了很多“測試人員”和“產(chǎn)品經(jīng)理”。

你真的不得不佩服用戶的設(shè)計，非常漂亮。讓用戶參與產(chǎn)品測試這個開放模式是靠譜的。目前我們已經(jīng)做了兩輪公測，下面我們就會做第三輪，而第三輪的產(chǎn)品已經(jīng)在前兩輪基礎(chǔ)上做了一些調(diào)整，所以前面兩輪公測的價值我已經(jīng)得到了。