藍鉆合作社：從平臺到云的機會

王卿

樊旭兵（北京海橋市場推廣公司董事長）批注

從表面上看，藍鉆種植者合作社“跨界”從事其似乎不應該介入的品牌營銷和銷售領域，是一種不務正業。實際上，合作社的真正凝聚力，是幫助農民把產品賣出去，并賣一個好價錢，實現“溢價”；而社員的收入，是靠合作社以更好的價格出售其產品來實現的。真正強大的合作社是去創造一個強大的品牌和龐大的市場。

樊旭兵批注

在農產品領域，無論是國內還是國際上，都存在著大型農業企業與合作社之間的競爭。我們看到的是大型農業跨國公司、雀巢和聯合利華等大型食品公司的成就和輝煌，忽略的卻是藍鉆這樣的大型合作社聯社的成功。

在歐美，農業合作社作為市場經濟的參與者，扮演著不可或缺的角色。他們通過農作物交易平臺掌控產業鏈的上游，并在此基礎上，不斷延伸自己的業務疆界，從國內專注某個農作物交易平臺發展成了世界上領先的全產業鏈品牌。

美國加州的藍鉆種植者合作社就是其一。藍鉆種植者合作社有102年歷史，擁有近3000名杏仁種植者社員，當地的種植者貢獻了世界上80%的杏仁產量，而加州一半的杏仁種植者都是藍鉆的社員。藍鉆合作社產品銷售覆蓋了美國50多個州和海外90多個國家。

兩個平臺

2012年的北美市場上，藍鉆在它的產品邊界延伸中濃墨重彩，研發生產的15款系列產品從杏仁咖啡到各類堅果的增值產品都受到青睞，過去四年間，藍鉆的增值產品收入增長了144%。

從創造一個交易平臺，到不斷整合資源，藍鉆嫁接了一個更具價值回報的新平臺。

最初，加州當地一些種植者為擺脫收購商不公平的價格交易，聯合起來成立了杏仁種植者交易所，并允許個體農戶自由加入。而后，更名為藍鉆種植者合作社。

藍鉆種植者合作社提供了一個比較公平的平臺，產品因此有了合理的定價，產量與品質也變得可控，種植者社員享受到更優的回報，形成了良性循環。

此外，減輕不可控自然風險帶來的損失，藍鉆與農戶的風險、利益共擔，如與社員間達成協定，行情不好時，合作社會付給社員“保底價”，讓社員不賠錢。而合作社負責將產品銷售給批發商、零售商和各地的進口商。這些都提升了合作社交易平臺的價值。

不僅僅局限于杏仁交易，藍鉆合作社還創新性地為社員和其他相關者提供更多服務。利用交易經營利潤所積累下來的公積金，社員可享受生產物資批量采購的優惠、健康保險和其他必要的服務，也可以得到最新種植技術的相關信息，幫助種植者社員專業化生產以及高效率產出，藍鉆合作社的多種服務使得杏仁種植者對其產生了更多好感，并有了依賴。

在藍鉆的文化中，強調內部交流，與社員、種植者的溝通占據了舉足輕重的位置。藍鉆每年都會按時間安排開展會議、活動，為其建立一個強有力的紐帶關系。

這時藍鉆是一個平臺的建設者和培育者，相關服務的推行也讓企業獲得了社員的長期信賴，與利益相關者建立了共生存的關系。

在交易平臺的基礎上，藍鉆積極延伸產業鏈，拓展其業務邊界，把業務集中在價值鏈的高價值環節，構建了一個新的競爭力強且利潤率較高的平臺。

除了為食品公司提供杏仁及杏仁原料，藍鉆還成立了杏仁加工廠，并推出了“藍鉆”品牌系列產品。在藍鉆自有產品中，有銷量最大的原粒杏仁，也有以杏仁等堅果為原料的多種產品。契合市場消費趨勢變化，藍鉆不斷擴充其產品線，又通過技術創新為其產品塑造了競爭力，增加了產品的價值。

藍鉆推出的加工食品品牌，與上游食品供應鏈形成價值平臺，增加了利潤，從而獲得更高的回報。

以多品類滿足市場需求，藍鉆早期收購了位于美國Oregon Filbert Growers合作社和其下屬的加工廠，并將其命名為俄勒岡榛子分部。通過在當地或跨區域實施兼并收購，藍鉆突破了自身品類局限，完成了向多品類堅果的轉身。

在價值平臺上自如越界，藍鉆的業務擴展到了價值鏈終端。加州有藍鉆自己開設的堅果零售店；甚至在美國航線的飛機上，藍鉆都有與其合作，提供藍鉆的快食品。

通過跨越行業發展，藍鉆創新地勾勒出兩個平臺的實現路徑，從而構建了自己的價值生態。2013年，有美國媒體評估，藍鉆在過去五年間產品銷售額達到了約33億美元。

構建價值云

在市場策略上，藍鉆試圖捆綁第三方跨界合作，從而構建價值集合體。比如，與世界各地的媒體及商會展開合作，在溝通模式上節約了大量開支。取得的顯著成效的是，歐洲消費者喜歡在谷物、混合堅果、格拉諾拉麥片、冰激凌、能量棒、巧克力棒中加入杏仁或杏仁片，這與商會長期以來在歐洲開展相關領域的市場教育密不可分。

廣告策略一直是藍鉆擴大市場份額的重要手段，以健康食品定位進入消費市場，加州杏仁的宣傳口號是“你必須要吃的食品”、“美好都市生活方式”，強化了消費者對產品的認知。

面對中國市場，藍鉆也不無例外地投入大量廣告和采用本土名人代言策略，用以擴大市場需求。當市場份額低于預期，藍鉆能快速調整市場戰術，持續盈利。

藍鉆核心文化倡導的價值共享機制，則是形成價值云最穩定的因素。

“家”的概念是藍鉆的核心文化，像“家庭所有”、“天然農場生長”這些不規范但卻奪人眼球的廣告用語一樣，“合作式”和“成員所有”這種親民的稱號能更多地獲取好感。藍鉆宣傳的“親民”、“共同擁有”等價值觀，讓成員產生了情感黏性。

藍鉆實行股份制，由董事會負責管理，擁有1名董事長和9名區域董事。董事會由當地種植者社員民主選舉產生。為保證內部公平，合作社做了社員和雇員之間的區分，CEO由藍鉆合作社外部的人選擔任，負責公司運營。另外，對合作社做出突出貢獻的元老和創始人，藍鉆有特殊的內部創業獎勵機制，這些都讓合作社建立了更為公平的價值體系。

在合作社的發展過程中，合理的利益分配機制，以及股份制、與種植者合作的付款方式靈活多樣化，這使藍鉆在價值生態基礎上，形成了一套科學、合理的價值共享體系。

價值共享使得藍鉆與其社員和主要合作伙伴之間，彼此共創價值密不可分，能讓價值創造最大化。

在與社員、雇員和其他相關者的合作過程中，通過技術支持、服務推廣及對于合作伙伴的金融服務，藍鉆吸引了包括政府、媒體、金融機構等相當多的非利益相關者。

藍鉆合作社的資本界限在金融市場中不斷放大。藍鉆與政府共同投資成立了金融擔保公司，它將自身部分資金作為保證金，藍鉆實行擔保公司百分之百擔保，為合作伙伴提供金融服務。

從單純的杏仁種植者交易平臺到建立杏仁加工廠，如今成為世上數一數二的杏仁銷售和營銷公司，與第三方合作共建價值體系，藍鉆改變了商業規則。從價值平臺開始運作，以認同的價值觀、價值實現機制和合理的價值共享體系俘獲市場、構建價值云，藍鉆尋找到了更多機會。

樊旭兵批注

只有當農民成為農產品品牌的擁有者的時候，他們也才會真正地用心去生產好的產品，并維護產品的信譽。

樊旭兵批注

由于公司逐利的本性，大型農業食品企業的成功，是在為股東最大化地創造利潤，農產品的生產者獲益卻不多；而大型合作社的成功，卻是真正為農民最大化地創造價值。