在華外企履行了哪些社會責(zé)任

彭波

高盛是一家跨國銀行控股公司集團(tuán)。在進(jìn)入中國后，對于普通中國人，高盛是個陌生的名字。

而高盛卻想要勾勒出它在中國人心目中的企業(yè)公民形象，它選擇的途徑是做公益，模式為志愿者活動。

公益是融入住在國的重要步驟

幾年內(nèi)，高盛在中國陸續(xù)推出“社區(qū)義工服務(wù)計(jì)劃”、“巾幗圓夢”等項(xiàng)目，這家“投行界吸金王”漸漸化身為“精英義工”。其相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，進(jìn)入中國市場后，公司在中國已經(jīng)具備了強(qiáng)大的實(shí)力。很難說，這種實(shí)力的建立與高盛的公益活動一點(diǎn)關(guān)系也沒有。

比高盛更坦率的是已經(jīng)破產(chǎn)的雷曼兄弟，曾任其亞洲社區(qū)及慈善事業(yè)主管的吉姆·奎斯莫瑞曾道出雷曼在海外立足的原因：“我驚喜地發(fā)現(xiàn)了銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和慈善事業(yè)之間密不可分的聯(lián)系。”

于是，在雷曼兄弟破產(chǎn)之前，它那支強(qiáng)大的員工志愿者隊(duì)伍一直活躍在全球。在中國，未倒閉的雷曼兄弟在2006年前后迎來它的業(yè)務(wù)高峰。

“做公益一定會比不做公益好，名利雙收也一定比淡泊名利好?！敝袊缈圃浩髽I(yè)社會責(zé)任中心主任鐘宏武告訴《瞭望東方周刊》。

他的理由很簡單：做公益，如果踏實(shí)、有效，一定可以幫助到需要幫助的人；追求名利就一定會看重公益項(xiàng)目最終的效果。自然，外企做這一切也有必然訴求，公益是它們盡快融入住在國社會的重要步驟。

外企公益活動的三個階段

鐘宏武分析，外企在中國的公益活動至少包括三個階段，在不同階段，外企對于“名利”的追求不同。

在第一階段，公益是純粹的善舉。1997年時，美國GE公司曾投入1.1億元用于全球的慈善事業(yè)，但所投入的領(lǐng)域與公司業(yè)務(wù)之間沒有絲毫聯(lián)系。而在那時，慈善之于中國是個全然陌生的詞匯，大環(huán)境還沒有做好準(zhǔn)備來“回報(bào)”外企的公益行為。

進(jìn)入第二階段，外企做公益開始要求雙贏：幫助公益對象創(chuàng)造更大價(jià)值的同時，希望通過公益行為改善競爭環(huán)境。2002年6月27日，《中國教育部與微軟公司合作備忘錄》簽署，“長城計(jì)劃”第一期啟動，對剛剛跨入“互聯(lián)網(wǎng)時代”的中國學(xué)子來說這是一次良機(jī)，被認(rèn)為會提高中國人的計(jì)算機(jī)教育水平和基礎(chǔ)研究水平。那些來自近百所高校、科研機(jī)構(gòu)的近兩百余名實(shí)習(xí)學(xué)生，也在畢業(yè)后改善了微軟公司自身的人力資源儲備。

后來，外企開始不滿足于簡單的“雙贏”，而是把公益活動和公司生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密地結(jié)合起來，鐘宏武認(rèn)為這是一種“新企業(yè)慈善行為”。

INSEAD商業(yè)道德與企業(yè)社會責(zé)任講座教授克雷格·史密斯對它的解釋是：企業(yè)對特定的社會公益事業(yè)和活動作出長期承諾，提供現(xiàn)金捐助，使企業(yè)與捐贈對象之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在開展慈善活動的同時促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)慈善行為的可持續(xù)性和更深廣的社會意義，這也是今天在華外企做公益的一致目標(biāo)。

按此目標(biāo)，法國電氣業(yè)巨頭施耐德確定了選擇公益項(xiàng)目時的原則：同時滿足投資者、員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)三個重點(diǎn)人群的需求，使三方面的利益相對平衡。當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)“三贏”，外企的付出也越來越多，比如老牌電子公司摩托羅拉，每年都會為自己的基金會做出專門預(yù)算，從利潤中撥付一定資金進(jìn)入基金會，并聘用外部資產(chǎn)管理顧問進(jìn)行投資，使基金能夠跑贏通脹，甚至還有成長。

公益“生意”如何真正“雙贏”

2008年1月16日，“中國慈善排行榜”發(fā)布，2007年外資企業(yè)在華慈善捐贈水平未有大幅度提升，但在當(dāng)年，外資企業(yè)在華的發(fā)展卻呈現(xiàn)加速狀況。

6年之后，外資企業(yè)的數(shù)量仍在增加，而坊間卻有傳言稱：部分在華外企開始減少在中國的公益投入。傳言真假尚未被證實(shí)，但對于外企，一個不爭的事實(shí)是其曾在中國享有的發(fā)展紅利正在減少。

2013年，羅蘭貝格調(diào)查顯示，在華外企有63%仍將中國視為主要投資地，而在逐漸成熟的中國市場，跨國企業(yè)勞動力成本、原材料成本、能源消費(fèi)、地產(chǎn)支出甚至交通成本都在不斷上升。

花旗銀行公益項(xiàng)目負(fù)責(zé)人劉玲子告訴《瞭望東方周刊》：“從2011年開始，來自歐盟和其他國家的公益項(xiàng)目捐贈者認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)已足夠好，不再需要數(shù)額較大的援助項(xiàng)目，所以很多已經(jīng)撤出了?！?/p>

而在本刊記者的采訪過程中，康寶萊（中國）、波音公司等外企公益項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都表示，企業(yè)并沒有減少對公益的投入，甚至還有增加的趨勢。

這一問題的答案隱藏在外企做公益時慣用的幾種模式中，包括企業(yè)公益主題活動、公益慈善捐款活動、社區(qū)志愿者活動、企業(yè)價(jià)值鏈社會責(zé)任活動、公益創(chuàng)投和創(chuàng)建社會型企業(yè)等。這其中，只有捐款是直接可見的，因而這一項(xiàng)的變化往往成為外界考量外企公益態(tài)度的標(biāo)尺。

但顯然，大多數(shù)外企并不會只采用捐款這一種方式。康寶萊（中國）公益事業(yè)負(fù)責(zé)人鄭林說：“因?yàn)橹袊姝h(huán)境不夠成熟，公司總部在批準(zhǔn)項(xiàng)目時會十分謹(jǐn)慎?！?/p>

因此，外企似乎更偏好一些“高大上”的模式。比如公益主題活動，企業(yè)可以通過倡導(dǎo)和實(shí)施公益活動，引發(fā)社會關(guān)注，或者是根據(jù)本企業(yè)自身的行業(yè)特性，策劃專門的主題活動。

比如，波音公司在自身最熟悉的飛行領(lǐng)域，選擇了與北京學(xué)生活動管理中心和北京青少年發(fā)展基金會合作，自2009年啟動“放飛夢想——波音航空科普教育活動”，堅(jiān)持至今。目前已有1000多所學(xué)校6.6萬多名小學(xué)生參加活動，覆蓋北京地區(qū)17個區(qū)縣的170所小學(xué)，并拓展到陜西、西藏、四川等地區(qū)。

波音中國總裁唐義恩說：“成為良好的企業(yè)公民是波音價(jià)值的一部分，是波音DNA的一部分。”

在中國，波音的合作者已包括青年成就、中國青少年發(fā)展基金會、亞洲基金會、中華慈善總會、北京市青少年發(fā)展基金會、特殊奧林匹克運(yùn)動會、飛利浦·海德基金會、金鑰匙中心，等等。

包裝公司利樂也在2012年選擇與萬科公益基金會合作，在與自身業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的垃圾分類領(lǐng)域進(jìn)行公益項(xiàng)目。

此外，基于加強(qiáng)公司文化的考慮，外企都樂意采用社區(qū)志愿者活動的模式。IBM設(shè)計(jì)了兩個層次的全球企業(yè)志愿服務(wù)隊(duì)，第一層級，主要為一時沒有足夠財(cái)力購買IBM服務(wù)的高成長型的中小企業(yè)提供管理咨詢類公益服務(wù)；更高層級則由高管組成，這支志愿服務(wù)隊(duì)的服務(wù)內(nèi)容是提供建設(shè)“智慧城市”的具體方案，他們已經(jīng)在江蘇南京和四川成都進(jìn)行過嘗試，這種純“智慧”的公益方式，令I(lǐng)BM在當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)民眾心中建立起了足夠的美譽(yù)度和影響力。

六種模式中，外企的公益創(chuàng)投在國內(nèi)發(fā)展較晚。2006年時，麥肯錫、德勤、奧美、摩托羅拉、諾華等跨國企業(yè)聯(lián)合成立了“NPP新公益伙伴”，這些資助方會在對受資助組織的能力進(jìn)行評估后，向其提供長期性的財(cái)政、管理、技術(shù)等多方面的支持。而且它還會關(guān)注公益投資的社會回報(bào)，并把注意力轉(zhuǎn)向受資助組織的能力建設(shè)。這種授人以漁的公益模式和直接捐贈相比，顯然更有價(jià)值。

許多公益圈人士都看好社會企業(yè)，它是一種能夠完全突破“造血”困境的公益模式。

鐘宏武希望，“在未來，就像法國達(dá)能公司和尤努斯在孟加拉做的那樣，在華外企在幫助東道國建立社會企業(yè)時也能發(fā)揮作用”。endprint