淺談企業中層管理團隊的建設和作用的發揮

徐 敏

（浙江浙能臺州第二發電有限責任公司，浙江 臺州 317100）

一個企業，看責任能否落實、措施是否到位、突出問題能否得到解決，中層管理團隊起舉足輕重的作用。中層管理團隊建設，是完成企業各項目標、推動工程建設、推動企業科學發展的需要。從大的方面講，關系到公司各項任務的順利完成，關系到企業的健康、和諧、可持續發展；從小的方面講，關系到中層管理人員個人的健康成長和進步，關系到干部職工積極性的調動和各項工作能不能再上新臺階。

本文結合筆者工作中積累的一些經驗和目前企業的實際，對中層管理團隊建設和作用發揮作一點粗淺的思考：

1 有效搭配，人盡其才，把最合適的人放到最合適的工作崗位上

法國著名企業家皮爾·卡丹提出：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。它的寓意是：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，能出加倍效應，有效搭配，方顯無窮威力。

人各有所長。用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配組合。搭配得當，事半功倍。人的性格有內秀、外向之分，做事有奔放、沉穩之別，且各有專長，他們適合不同的崗位，因此既要做到知人，還要做到善任，讓每個優秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣，才能使人的才能得到最大限度的發揮，使人力資源得到最佳的配置，從而產生一加一大于二的效果。

因此，我們盡可能考慮各部門、同部門合理的中層人才組合，使各成員之間互相補充協作，各取所長，充分發揮各成員的優勢，實現團隊的有效合作。使具有不同專業、年齡結構甚至是不同個性特點的中層管理人員，能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補充，形成人才的互補效應，從而發揮中層管理人員的整體作用。

2 破陳推新，不拘一格，選拔高學歷、有才干、年輕的中層管理人員

一個企業，選什么人、用什么人，歷來是預示企業興衰的一種信號。古人云：“用一賢人，則賢人畢至；用一小人，則小人齊趨。”選用一個人猶如立一個標桿、樹一面旗幟。

不拘一格降人才，必須營造良好環境，破除束縛人才成長的陳舊觀念，講臺階而不惟臺階，論資歷而不惟資歷，既重數量更重質量，提高選賢任能的公信度。

首先，解放思想，樹立大膽使用優秀年輕干部的觀念。拋棄論資排輩、平衡照顧的傳統觀念，全面、辯證、發展地看待年輕干部，多看他們的優勢和潛力。對一些年輕有為、資歷較淺的優秀青年干部，只要有培養前途、工作成績突出，就大膽提拔，并委以重任。

其次，強化措施，為年輕優秀干部走上中層管理崗位創造條件。在選拔中層管理人員時，適當放寬任職年限，拓寬選拔中層管理人員的渠道，把優秀的干部選拔到最適合的崗位上。

再次，健全機制，不斷加大競爭性選拔工作力度。競爭性選拔人才的突出特點，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。全員參與、公開操作、陽光運行，從制度創新上把人為因素對干部選拔的干擾降到最低。形成公平競爭機制，為優秀年輕人才脫穎而出開辟“快車道”。

3 適度放權，發揮主觀能動性，激勵中層管理人員創造性地開展工作

創造力始終是企業生存、發展的核心。善于給企業中層領導放權是調動積極性和做好工作的重要條件。有人將放權比喻為放風箏，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而線韌，收放自如”。企業領導要有坦蕩的胸懷，提高領導水平和領導藝術，對于中層領導，信任極其重要。放權要放到點子上，既不違反政策規定和辦事程序，又有利于工作開展和企業管理。

在工作過程中，中層管理人員和廣大職工往往把得到領導人員的放權作為對自己工作的肯定和信任。善于把權力下放給下屬，可以激發他們主動工作的積極性，鍛煉他們獨立工作的能力，創造性地開展工作，從而有力地推動領導決策的貫徹落實。適度放權，為中層管理人員提供智力挑戰，給他們獨立自主工作的權力，為他們營造良好的工作環境，這些對于提高中層管理人員的創造力大有裨益。

4 以人為本，溝通交流，培育中層管理團隊的團結協作精神

中層團隊的團結協作是事業成功的基礎。列夫·托爾斯泰說過：“個人離開社會不可能得到幸福，正如植物離開土地而被拋棄到荒漠里不可能生存一樣。”

只有懂得團結協作的人，才會把團結協作當成自己應盡的責任，起到榜樣的作用，會輻射到整個職工隊伍。

第一，堅持“以人為本”理念，實行人性化管理。中層領導的團結協作直接影響到企業的正常運轉。創造一個充滿關愛、信任、友好的環境，滲透在日常工作和管理的每一個環節中，使人人都坦誠相見、彼此理解、相互信任，營造積極向上、良好和諧的工作環境和人際關系氛圍，增強企業凝聚力，激發其積極性、主動性、創造性，保證團隊精神的最大發揮。

第二，通過中層領導輪流到各部門蹲點調研、部務會、思想動態分析報告、談心活動等多種方式，廣開言路，集思廣益，建立暢通、和諧的溝通渠道和信息反饋平臺，保障團隊成員的不同利益訴求都能有充分表達的渠道和充分有效的反映，從而促進在各方面利益統籌協調、各種問題妥善處理的基礎上，形成推動企業各項工作前進的合力。

職責上分，思想上合；工作上分，目標上合；權限上分，力量上合。一個企業的中層團隊如果能做到這“三分三合”，將是企業的大幸。

5 立足長遠，統籌規劃，注重中層管理團隊的梯隊建設

注重中層管理團隊的梯隊建設，就是要發揮好現有人才的作用時，未雨綢繆地培養人才的接班人，做好人才儲備，避免人才斷層。

一方面，強化“一崗雙職”，要求中層管理人員擔負兩種職責。例如，行政干部既要擅于做好企業的經營管理工作，又要善于做好職工思想政治工作；政工干部既是做黨群工作好手，又是協助做好生產經營工作的助手。

另一方面，優化結構選人才，加強后備干部隊伍建設。從年齡、知識結構、個人性格特征等方面綜合分析，分類儲備，確保后備干部隊伍年齡、專業結構達到合理比例的要求。著眼于未來發展需要和保持工作連續性，采取“推考結合”的方式進行后備干部儲備，既為中青年干部提供展示個人才智的舞臺，又能保證年齡偏大但經驗豐富、領導能力強的干部進入后備干部隊伍，充分調動各個年齡段干部的工作積極性。

6 跨專業鍛煉，全方位培養，為企業領導人作儲備

近年來，企業公開選拔領導人員的次數、數量都在不斷增多，倡導了良好的選人用人氛圍。一些專業視覺寬、綜合素質高的人才脫穎而出，且占了較大的比例。從本公司情況來看，針對中層管理崗位少、年齡大、知識結構單一等特點，我們在堅持上述五個方面的思路基礎上，還將推行動態管理，全面培養鍛煉中層管理人員綜合能力。把年輕的中層管理人員，特別是把經歷較為單一、工作接觸面較窄的干部，交流到不同的部門和不同崗位經受鍛煉、豐富經驗、增長才干。同時還可防止和避免因中層管理人員長期在一個部門任職而形成錯綜復雜的人際關系給工作帶來不良的影響。

全方位培養中層干部，不僅開拓他們的工作視野，更為今后培養企業的領導人員作準備，這是具有戰略眼光的舉措。堅持評績，嚴格考核，全面提升中層干部隊伍的整體素質。

建立中層干部的年度考評體系，對他們進行嚴格考核，是全面提升中層干部隊伍的整體素質必不可少的一個環節。考核內容包括德、能、勤、廉、績等方面，由職工民主評議、中層互評、領導考評組成。為了體現公平，還在各個層面去除最高和最低分，排列在前的給以獎勵，排列最后五位的實行誡免談話，連續三年都在末幾位的予以免職。這樣，使得中層領導消除“終身制”的思想，既有壓力，也有動力，形成用心做事、小心做人的良好氛圍。