論傳統道路客運企業的資產重組與合作

單建華 郗恩崇

摘要：文章以蘇州汽車客運集團有限公司的發展實踐為例，深入研究傳統道路客運企業通過資產重組與合作戰略，實現做大做強的發展規律。有60多年歷史的江蘇蘇汽集團，在2001年改制以來的十幾年中，通過實施該戰略，實現了跨越式發展。論文闡述了資產重組與合作戰略的內涵，指出它是規模經濟、范圍經濟和網絡經濟理論在道路客運業發展中的體現，是貫徹國務院《中華人民共和國道路運輸條例》規定的“國家鼓勵道路運輸企業實行規模化、集約化經營”核心發展政策的主要途徑。論文總結了蘇汽集團實施資產重組合作戰略三步走的過程；引用典型案例論證了對中小客運企業的兼并重組、對個體車主的收購以及與優勢骨干客運企業的強強合作的成功經驗。得出資產重組與合作戰略適合傳統道路客運企業采用的結論，具有推廣價值。

關鍵詞：傳統客運企業；規模化集約化經營；資產重組；中巴車收購；戰略合作

一、 引言

江蘇蘇州汽車客運集團有限公司（以下簡稱蘇汽集團）作為傳統道路客運企業之一，有著60多年的歷史。改制以來的10年，企業資產總規模從2001年的4.85億元增加到2010年的30.64億元；企業總利潤從273萬元增加到3.56億元；營運客車從978輛增加到4 805輛；員工數從3 300名增加到11 647名。2010年之后，連續四年被評為“中國道路運輸百強誠信企業”第一名。蘇汽集團用自己的行動和業績成功回答了傳統運輸企業的發展問題。

筆者作為企業改革的參與者，通過實踐總結和理論研究，認為資產重組與合作是企業改制后需要采用的關鍵性戰略。現將研究心得與業內同行交流，期冀對民族道路客運事業的發展有所裨益。

二、 資產重組合作的實踐簡介與理論解析

1. 實踐簡介。蘇汽集團在貫徹資產重組與合作戰略中，采取了“三圈一扇”發展步驟：

第一步，重點營造蘇州緊密聯合圈。就是通過資產重組、兼并聯營、中巴車收購等措施，全面整合大蘇州（即包括蘇州城區及下屬的5個縣級市）的客運市場，營造發展基地。這一步于2006年基本完成，蘇汽成為蘇州最大的客運企業，其市場覆蓋了蘇州7個城區及5個縣級市。

第二步，有效發展蘇、錫、常、通緊密同盟圈。這一步也以蘇、錫、常、通四強（蘇州汽車客運集團有限公司、無錫客運有限公司、常州公路運輸集團有限公司、南通汽運實業集團有限公司）于2009年聯合投資成立“江蘇大運交通運輸股份有限公司”（簡稱“江蘇大運”）為標志基本實現。

第三步，構建華東松散圈，形成以蘇南為基地的向西、北、南方向發展的扇面態勢。以“江蘇大運”為主體，向蘇中和蘇北及長江中游發展，成功兼并了江蘇中、北部的興化、姜堰、宿遷地區的道路旅客運輸骨干企業。

2. 概念解析。資產重組和戰略合作實際上是兩個不同的概念，本論文之所以將它們列為同一戰略，主要是因為二者關系緊密、相伴實施，達到最好的發展效果。

所謂資產，是指一切可以利用并為企業帶來收益的資源，它不僅包括企業的經濟資源，也包括人力資源和組織資源。所謂資產重組是指企業資產的擁有者、控制者與企業外部的經濟主體，以產權為紐帶，對企業資產的分布狀態和資產的權利進行重新組合的過程，其本質是實現對各種生產要素新的優化配置，資產重組的類別包括收購兼并、股權轉讓、資產剝離和資產置換等。這幾種資產重組方式，在蘇汽集團的發展過程中都有應用。

所謂企業間的戰略合作，就是從長遠和全局出發，以共同的利益為基礎，以實現效益為目標，通過共同投資、資源共享、市場開拓、戰略合作等手段開展的經濟活動。戰略合作類別按合作企業的數量劃分主要有一對一合作、一對多合作和多元體合作。在實踐中，蘇汽集團對三種方式都有成功采用，例如，本文前述的蘇錫常通四強的合作，就是多元體合作，它實現了資源的共享和優勢互補，結成了實力強勁的蘇南道路客運大網絡。

3. 資產重組與合作的理論依據。資產重組與合作戰略的最基本的理論依據是規模化、集約化經營理論。規模經濟是指在既定的客觀環境及技術條件下，隨著生產規模的逐漸增大，單位產品的平均成本不斷下降的現象。集約化的“集”就是指集合人力、物力、財力、管理等要素資源，進行統一配置優化組合；集約化的“約”是指以節儉、約束、高效為價值取向的活動。資產重組與合作的直接結果就是企業規模的擴大和對生產要素的優化配置。

作為道路運輸行業的主體法規，國務院頒布的《中華人民共和國道路運輸條例》第六條規定：“國家鼓勵道路運輸企業實行規模化、集約化經營”，它是當前道路運輸業的核心發展政策，而資產重組和合作則是企業做大做強的主要途徑。

三、 在蘇州地區的資產重組與戰略合作

1. 對中小客運企業的資產重組與合作案例。

（1）案例1：常熟長途汽車客運公司。該公司于2003年10月1日由蘇汽集團常熟分公司與常熟市交通客運有限責任公司兩家專業運輸企業進行資產重組后成立。此前，兩公司相互爭奪客源，陷入惡性競爭，雙方優勢都不能充分發揮。經過多次磋商，形成以下共識：

①整合思路。雙方分別提供各自經營的從常熟市出發的跨縣、市際、省際中長途道路客運班線，共同組建常熟長途汽車客運公司，由蘇汽控股，常熟市交通客運有限責任公司參股。雙方分別提供各自經營的常熟市境內的客運班線，共同組建常熟市城鄉公交公司，由常熟市交通客運有限責任公司控股，蘇汽參股。

②股比確定。以參與資產重組企業的運輸能力、經營效益和營運客車價值三個要素為依據，分別計算確定兩股東在新公司的股權，三項要素所占的權值比各為5：3：2。

股權=運輸能力×0.5+經營效益×0.3+客車價值×0.2。其中，運輸能力即當時正開行路牌的座位公里；經營效益=承包標的+公營車收益；客車價值由第三方會計公司評估確定。

③注冊資本、出資比例和出資方式。確定常熟長途汽車客運有限公司注冊資本為1 000萬元人民幣，其中蘇汽出資600萬元，占總股本的60%；常熟市交通客運有限責任公司出資400萬元，占總股本的40%。

出資方式：總股本的70%為實物投資，30%以現金注入。

資產重組以來，經濟效益和社會效益十分顯著。5年中，凈資產增加6倍；業務收入增加近3.7倍；利潤總額增加10倍。服務質量大為提高，受到廣大旅客歡迎。

（2）案例2：昆山市汽車客運中心站有限公司。蘇汽在蘇州地區的8個一級客運站中， 5個是自建， 3個是通過資產重組與合作建設的，昆山汽車客運中心站就是其中之一。該站的前身是昆山長途汽車站和昆山農公汽車站。昆山農公汽車站是昆山市汽車客運公司下屬的汽車客運站，昆山長途汽車站是蘇汽的車站。之前，兩個汽車站各自運作，為爭奪客源車源（班線）競爭激烈，既給乘客出行帶來不便，也造成很大浪費。

昆山汽車中心站由蘇汽集團、昆山市客運公司、昆山路橋公司依次按照40%、40%和20%的股比結構共同投資成立，注冊資金1.3億元，新客站于2005年7月8日動工，2006年12月28日竣工開業營運。投入營運后，撤銷了散落在昆山各街道、賓館的汽車客運配載中心，實行統一進站、規范管理，客運市場秩序由混亂變規范。2008年實現扭虧增盈，2010年成為全國入選百強的唯一縣級市汽車客運站。

（3）案例點評。蘇汽集團在資產重組與合作上的創新，主要有以下幾點：

第一，對班線客運和客運站場服務的準公共產品定位準確，特性把握得當。客運站對城市更有“窗口效應”，適合由集中度較強的大型運輸企業實施集約化經營，所以，實施資產重組是解決客運行業服務質量不高、客運市場秩序混亂問題的有效途徑。

第二，工作思路正確，措施得當。要在重組中堅持線路分類、專業分工、平等互利、優勢互補、資源共享、共同發展的原則。

第三，選擇運輸能力、經營效益和營運客車價值三個要素為計算股比依據科學合理，所分配的權值比例得當，出資方式符合道路客運企業實際。

第四，科學把握客運站與客運企業資產重組的不同特點。蘇汽從客運站基礎設施特性出發，主動取得政府支持；從客運站的經營性出發，發展延伸服務，都是很成功的。

2. 對個體車主的資產重組：中巴車收購。隨著蘇州社會經濟的發展，構建以城鄉公共交通網絡為主的客運一體化是大勢所趨，眾多個體中巴車的營運方式已經越來越不適應需要，成為實施城鄉客運一體化的阻力，必須進行中巴車的收購改造工作。下面以蘇州城區中巴車收購的運輸分公司為例予以簡介。

2004年下半年，運輸分公司負責對蘇州城區至盛澤、常熟、昆山、太倉、湖州、南潯、練市、洋西、德清、橫街等地線路進行收購。涉及個體中巴車114臺，支付資金565萬元。

收購補償包括對中巴車剩余經營權補償、經營者的效益補償和客車折舊殘值的補償三項，確定標準為：對剩余經營權每車每月補貼400元；對經營效益按每車每月1500元補償；對中巴車車價按折舊支付殘值補償。由于政策合理，操作過程透明公開，所以簽約很順利，整個收購工作于2004年12月31日如期完成。

收購后主要措施是投資購置中高檔客車，實施公車公營，實現客運市場的規范化、秩序化和便捷化。從2005年1月1日起開通蘇州至上述各地的“城鄉便捷化班車”，實行車型、標識、站點、票價、運營服務五規范，具體內容有：

統一車型和外觀標識。新投入的便捷班車選用同一型號、同一品牌大型空調客車，在安全系數和舒適程度上大為提高，是原來中巴車所無法比的。

統一站點設置和票價。新運營的便捷化班車，合理調整線路，站點設置適當加密，方便旅客乘車。在票價上與原班車相比下降30%左右，使老百姓得到了較多實惠。

統一規范、確保安全。嚴格執行安全責任制度，堅持車輛的日常檢查、定期維護；定期對駕駛員、乘務員開展安全教育活動，嚴格執行行車制度。

服務規范、保證質量。便捷化班車從業的司乘人員由公司進行過系統培訓，管理嚴格、服務規范。嚴格定線、定班、定時、定點運營，保證服務質量。改變了過去中巴車從業人員素質參差不齊，兜圈拉客、甩客、宰客現象。

中巴車收購后不僅提高了客運服務質量，而且有效糾正客運市場的無序競爭，實現客運市場秩序根本好轉，達到節能減排。蘇汽對個體中巴車的資產組合開展平穩，沒有引發社會矛盾，收購后的經營模式創新很有成效。

四、 蘇汽集團在蘇南地區的重組合作及跨區發展

1. “江蘇大運”的組建背景。組建“江蘇大運”是蘇汽集團實施戰略發展規劃的第二步，核心是發展滬、杭、錫、常、通半緊密同盟圈，將客運網絡擴大到整個蘇南地區。這一步以蘇、錫、常、通四強（蘇州汽車客運集團有限公司、無錫汽車運輸有限公司、常州公路運輸集團有限公司、南通汽運實業集團有限公司）于2009年聯合投資成立“江蘇大運交通運輸股份有限公司”（ 簡稱“江蘇大運”）得以實現。現在蘇南地區以四強為主體，在道路客運、機動車維修、快件貨運等業務領域已實現聯網，做到了同網經營、資源共享、統一協調、緊密合作，實現了全國最大的一體化的蘇南道路綜合運輸網絡。

組建江蘇大運戰略聯盟實體的背景主要有兩點：第一，中華民族道路運輸產業的復興需要塑造一批大型骨干道路運輸企業，起引領作用。第二，道路運輸企業的結構特點需要強強聯合。由于歷史原因，我國道路運輸企業的結構特點是以專區（現在稱為設區的市）為范圍的小而全的區域性封閉運輸經營體制，要從根本上打破“小而全”的體制機制，一條可行的措施就是讓那些初步做強的地區運輸企業聯合起來。

2. 蘇南四強聯手創業。“江蘇大運”組建后，為推進協作、發揮優勢、加快發展，采取措施如下：

（1）內部整合、優化結構、相互融合、資源共享。優化整合聯盟內的各種業務資源，一是全面實現四強信息聯網，共同構建車輛、燃油、零部件等集中比價議價采購平臺，大幅降低交易成本；二是聯手推行公車公營線路的優化組合；三是推行聯盟內企業之間管理干部的相互交流、相互掛職，培養人才；四是與中國石油華港燃氣集團合作共創長江兩岸四地“綠色明珠文明班線”，推廣低排放、無污染、能耗低的液化天然氣客車。

（2）對外重組，實現規模化、集約化經營。江蘇大運先后與興化順達汽車運輸有限公司、姜堰瑞驃汽車運輸有限公司實施重組，雙方優勢相結合，使車輛裝備、客運站場煥然一新，服務質量和經營水平大為提高，對蘇中客運規模化、集約化經營起到了示范作用。

（3）調整經營結構，實施“多元化根據地式”合作。江蘇大運根據道路運輸業特點，實施多元化全面合作，第一，從長遠發展出發，將合作推廣到客運場站、公交、農村客運、出租、旅游客運、駕培、物流等多元化領域，整合產業鏈，向規模型和綜合型方向發展。形成穩固“根據地”。第二，利用四強的網絡優勢和管理優勢，推進成熟線路的公車公營模式改造。形成江蘇大運南京、上海、蘇州、無錫、常州、南通等地客運干線公車公營網絡一體化服務，促進了客運業的升級轉型。

3. 走向省外、跨區發展。第三步是走出省外、跨區發展。擇機向長江中游和中原地區發展，形成以蘇南為基地的向西、北、南方向發展的扇面態勢，構建全國性道路客運大網絡。2013年4月和河南宛運集團的資產重組合作，標志著在實現夢想的征途上邁出堅實的一步。

宛運、大運兩企業的合作，是道路客運企業轉變發展方式，實現跨省強強聯合的成功范例。通過合作，宛運集團引進先進的管理理念和資金，構建南陽綜合交通運輸體系。一是整合道路運輸資源。用2年～3年時間，推進客運班線公司化改造，實現集約化、規模化經營；逐步實現城鄉道路客運一體化。形成“大交通”運輸體系。二是加快場站建設。將南陽中心站改建為多運輸方式的立體交通、無縫銜接的客運樞紐站。三是發展現代物流業。建設集信息發布、城市配送、貨運代理、甩掛運輸、倉儲、分類包裝、車輛維修保養等功能于一體的大型物流園區，實現傳統貨運向現代物流轉型發展。四是優化發展輔助業務，提升汽車維修、駕駛員培訓等相關業務的競爭力。

五、 研究結論

論文研究了傳統道路客運企業在由計劃經濟向市場經濟的轉制階段，為了謀求發展應當采取的一項重要戰略--資產重組與合作。認為它是規模經濟、范圍經濟和網絡經濟理論在道路運輸業發展中的體現。

十幾年來，蘇汽集團實施資產重組與合作戰略走過了三個階段，第一階段對蘇州地區的中小客運企業和個體車主進行資產重組與合作，打好發展基地；第二階段營造蘇南道路客運聯盟，實現強強合作，構建緊密型區域客運網絡；第三階段立足蘇南、跨出省界、挺進中原，構建全國性道路客運大網絡。目前，第一和第二階段的目標已基本實現，第三階段也有了突破。實踐證明，10年來蘇汽集團執行資產重組與合作戰略是成功的。

資產重組與合作戰略是對《中華人民共和國道路運輸條例》提出的實現道路運輸事業集約化和規模化經營政策的具體落實，是對交通運輸部提出的道路運輸結構調整的具體落實，是實現打造五十到六十個全國性跨省跨區大型優勢骨干道路運輸企業目標的主要途徑。

事實證明 ，該戰略很適合傳統道路客運企業的采用，具有推廣價值。

參考文獻：

1. 丁愛民.江蘇省公路客運業集業集團集約化經營模式探微.改革與開放，2004，（12）.

2. 徐同.規模企業經營如何規范化集約化.交通企業管理，2002，（1）：10-11.

3. 劉孔杰.高速公路快速客運集約化經營.交通世界，2005，（2-3）.

4. 江永貝，林建良.客運集約化走過十年.運輸經理世界，2006，（5）.

基金項目：教育部人文社會科學研究青年基金項目（項目號：10YJC790340）。

作者簡介：郗恩崇，長安大學經濟與管理學院教授、博士生導師，中國交通教育研究會專家委員會委員，英國利茲大學訪問學者；單建華，長安大學經濟與管理學院博士生。

收稿日期：2014-04-21。