老板，你能請我父親吃飯嗎？

老板，你能請我父親吃飯嗎？

一個簡單的問題，“老板”卻不能簡單地用“能”或“不能”來回答——往小了說，這是對企業管理者情商和上下級關系的“人情考驗”；往大了看，這是對企業管理和企業文化的“理智拷問”。

老板應作何反應？能不能請？該不該請？怎么請？

最近，有一篇文章據說在“老板們”的微信朋友圈里瘋傳：一位內向本分、又不愛出風頭的員工，因為父親的突然來訪，鼓起勇氣去請求老板“以公司的名義請我父親吃頓飯”。

老板不但同意了，還派出公司的車專程接送員工的父親游玩，并帶上公司中層一起請員工的父親吃了熱鬧的一頓飯。事后，老板不等員工說“謝謝”，便召開公司全體大會。會上，老板說謝謝員工對他提出的這個要求，讓他知道了，作為一個集體，公司不僅是工作的地方，也是每個人相互關心和愛護的大家庭。除了競爭，除了利潤和發展，還應該有著尋常家庭的溫暖。這才是一個好的集體，一個能永遠朝前走的集體。說著，老板站起來，給所有員工深深鞠了一躬。

我們先從案例故事里的請求說起。作為公司管理者，我會對員工家人的光臨主動地表示歡迎。如果看到員工的父親來了，我肯定會主動上前熱情問候，帶他參觀公司、介紹公司的情況。我還會主動安排公司招待，或是讓員工去陪父親游玩等，但我個人不會主動參與“請吃飯”。因為畢竟要考慮到，作為老板的身份介入員工家人聚會，很可能會讓員工尷尬。

而如果員工提出來，老板你能不能親自出席請這一頓飯，那我一定會參與。可以換位思考一下，員工為什么會提這個要求？

從普遍的情況來看，員工是很少、基本不會提出這種要求的，而且，并非每個員工都會有這類需求。所以它不是一種條款、或是規則能夠概括和定性的東西，而是一種精神上的需求——讓家人放心，讓父母不為自己的生存擔心。那么這對作為領導者的我來說，何樂而不為？

這時候有人會說，你們這些老板就是“做秀”。但其實作為老板，時時刻刻都在“做秀”，問題是這場秀是做給誰看？能不能給員工帶來積極的影響？我想答案不言自明。

要看到，案例中提到的畢竟是一種非常特殊的情況，我們還是回到公司的管理上：我認為企業領導者一般有兩種不同的影響力，一種是管理權威，令員工敬畏；另一種是人格魅力，令員工追隨。不同的企業特色，決定了不同的影響力。

就我的公司來說，又樂是一家服務型的、員工年齡層很年輕的企業，公司需要員工很積極主動，保持思維很活躍的狀態，而這種狀態通過人格魅力的引導更能激發。

然而，不管是哪種影響力，卻都少不了“做秀”。我們常常談企業的人文關懷，實際上就是一種精神滿足，是為“穩定軍心、鼓舞士氣”而生。員工想讓家人放心，從某種意義上來說也是想讓自己放心，他們對企業的懷疑、對自己前途的擔憂，很可能就表現在：“能不能請我父親吃頓飯？”一類的請求中。問題不在于老板是不是親自去請這頓飯，而在于企業是不是忽視了員工的某些需求。

因此，我在自己的公司中會采用愿景激勵、開放和感恩文化來營造企業氛圍：比如每年員工都有出國考察學習的機會；每年公司將6月1日兒童節定為“家庭日”，讓員工帶上丈夫妻子、兒女，甚至是父母來參加；每年年末也會給員工的父母寄賀卡，感謝他們培養了如此優秀的人才參與到我們的公司……

這些看似“做秀”的福利，能給員工帶來實實在在的“被重視感”。用案例故事來說，老板請員工的父親吃飯，其實是老板應當為員工準備好的一場“秀”。

我的公司是一家科研制造型企業，員工人數上千，我恰好遇到過與故事中類似的員工請求。

有一位新進的管理人員找到我，因為他的妻子從外地來看望他，也想了解一下公司的狀況。但由于到公司直達的公交車班次相隔長達半小時或更長時間，他請求，用公司的轎車去接他的妻子。我欣然應允。

這一事例與故事中的情境非常相似：第一，都有著很大的偶然性；第二，員工的請求并不過分；第三，員工多少都期望家人能感受到自己在企業中“受重視”。正是這些因素交織在一起，才促成了充滿人情味的“特殊待遇”。

但從管理層面看，這其實是缺乏起碼的公平性的。一旦企業管理者對某個人或某個人群表現出這種工作之外的“重視”，其他員工是否會感受到“冷落”？而除去偶然性因素外，誰又更應該獲得這種“重視”呢？判斷的標準又應該是什么呢？

歸根結底，還是需要制度來規范。如果將之作為一種企業福利，那就用相應的管理細則來說明獲得該種福利待遇需要的條件。而如果只將之作為一種偶然性的、老板的個人關懷，那就要低調處理，讓員工自發傳播，而不應大張旗鼓宣傳“看我們企業有多好的福利”，這反而可能在員工中間產生其他情緒，產生反效果。

當然，故事中更想表達的，其實是企業的人文管理因素，關鍵詞是關心人、愛護人和尊重人。很多制造型企業采用嚴格的等級制度是為了生產效率，對員工采取嚴格的獎懲機制和考核辦法都是行之有效的企業管理模式。但事實也證明了，制度有理，卻無情，員工也不是機器、零件。

這就意味著，企業即使采用等級制度，更重要的是要保證員工的上升通道，他們可以通過自己的努力，得到相應的福利和發展。而借助如今的社交手段同樣可以保持順暢的溝通渠道，比如我就組建了企業微信群，讓一線員工可以直接與管理層反映情況，管理者也可以與員工分享觀點，并及時了解員工心態和需求。

最后，我仍然認為，在保障了公平的前提之下，對于有需要的員工，老板可以提供“特殊待遇”。但要注意，這種特殊待遇，應當是人情味和對員工尊重的體現，而不要將之作為“企業福利”炫耀。

從管理的角度來看這個案例，“請員工的父親吃飯”未免有點小題大做，但是這背后卻值得思考：管理的核心目的到底是什么？筆者認為，管理的核心目的是要產生績效，有效的管理就是要高效地產生績效。

從故事中我們可以看到，員工的請求，讓老板認識到了自己企業文化上的缺失，沒有“家”文化導致公司的團隊凝聚力和向心力不足。老板通過請員工的父親吃飯，感動了員工，同時也發現了這個問題，所以不管是對員工還是對老板，這件事情都是一個雙贏的行為。

但這件事情本身包括了太多的偶然因素，在這些偶然因素里，員工的勇氣以及老板的胸懷促成了一個雙贏的結果。但是我們要思考的是，下一個向老板提出請父親吃飯的人會是誰？老板是否還會再來安排一大桌子人大擺筵席，讓員工和他的父親都感動不已？

不用去討論請員工的父親吃飯該不該，因為不同的企業有不同的企業文化，請了說明你的企業有人性化管理的行為，合情；不請說明你的企業規范化運作不愿意破例而為，合理。

這里的關鍵問題是，老板以后再遇到類似的問題怎么辦？作為企業的管理者首先要思考的，是做這件事情的目的和意義到底是什么。請員工的父親吃飯無疑是對員工的一種激勵手段，如果一頓飯就能讓員工充滿感動地投入更多熱情為公司貢獻力量的話，那么這頓飯就值得，不但要吃而且要吃出水平、吃出“準則”來。

我曾接觸過一家企業，其組織過“總裁宴”活動。就是對市場一線優秀的銷售人員，公司每年評選出十人由老板親自接待一起共進晚餐，這樣的活動對于常年浸泡在市場一線的銷售人員來說，不但讓他們感動而且更成為他們接下來工作的一種動力。相比之下，故事里“請吃飯”是老板的個人行為，而總裁宴才是公司的組織行為，才能更大地發揮這頓飯的意義。

如果老板認為一件事情能夠給公司帶來長期收益，那就應該把它固化下來，作為一種規章制度寫進公司的執行手冊中去。只有這樣做，才能提高管理的效果與效率。

對于老板個人的真情流露，我們不應該制止反而要大肆贊揚，但是作為企業的決策者，應該把更多的時間精力花到更重要的決策中去。

管理在追求績效的同時，還要追求效率。在這個案例中，如果老板認為陪員工的父親吃飯是在打造一種企業文化，或者是激勵員工的一種手段，就應該把它固化下來。只有固化下來的行為才能在反復的執行過程中去繁就簡，優化流程，實現績效的最大化。endprint