早教服務：從野蠻到規范

賈彬彬　陸劍寶

最早從國外引進的早教服務，目前在國內十大穩定連鎖加盟行業中居首位，但為何發展空間無限的早教行業如此一路坎坷？早教企業能夠通過服務升級走出競爭漩渦嗎？

“不能讓孩子輸在起跑線上”、“三歲看大，七歲看老”、洋品牌“出口轉內銷”、“土豪價”貴過MBA……如今，針對0—3歲孩子的早教市場越來越熱：“80后”、“90后”父母的思想新潮和瘋狂追捧，早教機構的“獅子大開口”，新興市場的“陷阱重重”等，早已讓國內早教市場膨脹為一個萬億級別的產業。

然而，隨著國內外早教企業的連鎖擴張和業務范圍的延伸，行業必然面臨著日益加劇的市場競爭，再加上消費市場的逐漸理性和政府不斷加大的監管力度，早教市場在經過前期的野蠻生長后正面臨著洗牌。

“大蛋糕”加磅機遇何在

寶寶后備軍——獨生與二胎。現在的獨生子女可謂恒河沙數，既然是獨生，家長們自然希望給孩子設定高起點、高標準和高投入，早教恰恰滿足了這所有的要求。而且，黨的十八屆三中全會審議通過的“單獨二胎”政策，也為早教行業吹來了又一陣春風。

這種需求或許存在著乘數效應：二胎政策有利于早教行業的去劣存精，優化整合。順勢推出的“二胎班”、“兄弟姊妹課程包”等都可以成為吸引家長的新式優惠套餐。事實上，深圳市面上許多早教機構都有“一個家庭可以共享課時包”的默認規定，這樣既不會增加家庭的早教成本，也可以讓兩個孩子同受早教之惠。

家長后備軍——高學歷又忙碌。曾有第三方機構對北京的早教市場統計后發現，在熱衷于付費開發孩子潛能的家長中，60%以上是本科及本科以上學歷，家庭月收入過萬元，年齡在25—35歲，共同特征是工作繁忙。這類需求有一定的剛性，主要體現在兩個方面：一是時間上的剛性，年輕家長平時忙于奔波，很少有時間照顧孩子，便把教育孩子的希望寄托給早教機構，喜愛早教的日托業務；二是高要求的剛性，高學歷的家長們往往相信有品牌的早教機構，以為花大錢就能給自己的孩子帶來專業性，中意早教的課程業務。

觀念后備軍——攀比與從眾。中國家長的攀比心理尤為嚴重，孩子之間的比較往往是他們茶余飯后永恒的話題?！澳慵液⒆訛槭裁凑f話那么早？”“為什么我的寶寶辨別不了性別？”……消費者攀比心理的作怪，正給了早教機構大做文章的機會，類似“如果從孩子出生的第三天開始教育，那么就已經晚了兩天”這種宣傳語層出不窮。此外，從眾心理也催生了早教熱，很多家長并不熟悉早教，看見別人家的孩子都去了早教班，自己也會隨大流。

家長VS早教企業：互相不懂對方的傷悲

家長：霧里看花迷人眼。如今，國內早教機構五花八門，有雙語的，有藝術的，有國外的洋面孔，也有本土的老品牌，運動、音樂、創意美術、親子律動、閃卡……甚至還有嬰幼兒MBA。同時，早教課程設計也是名目繁多，每家機構都會打出自己的特色旗號，如愛爾貝推行“蒙臺梭利教育”觀念、AOK主打“剖腹產兒童潛能開發”等，這些特色讓可憐的父母們挑花了眼。為了吸引年輕父母，早教機構往往都有免費課程提供試聽，但它們都有一個共同特點——貴，一期課程少則幾百元，多則幾千元、上萬元。

加劇孩子家長焦慮的不僅僅是高昂的收費和課程的繁雜，課堂氛圍的過于隨意、偽教學理念的催化、無資格認證的早教教師的低門檻上崗，更是在一定程度上讓家長的投資和期望大打折扣。據了解，現在國內早教機構的資質主要有三種類型：第一種是類似幼兒園的幼教集團向前延伸至0—3歲嬰幼兒的教育，有一定的幼師與教育專業基礎；第二種是各種培訓學校向早教領域延伸業務，雖然不是專門針對早教，但在培訓場地、師資與管理上也具備一些教育的基本條件；第三種是以咨詢公司為名義從事早教業務。前兩種俗稱“發展副業，補充營養”，后一種則是“掛著羊頭賣狗肉”，事實上，市場的無序競爭早已讓早教因商業化而變質。

早教企業：競爭激烈成本高。被高價牽著鼻子走的不僅是家長，還有早教企業。早教1.0時期屬于外來進口，洋品牌走進中國；早教2.0時期，本土早教品牌如雨后春筍般涌現；如今，早教3.0時期是資源整合、稱雄稱霸的時代，以東方愛嬰、紅黃藍等為代表的國內品牌，以金寶貝、美吉姆等為代表的海外品牌，各方豪杰紛紛以連鎖模式進行擴張。要知道，早教在十大穩定連鎖加盟行業中居首位，其加盟費用少則二三十萬元，多則近百萬元，在昂貴的加盟費后還得支付總部后期的支持費用。除此之外，硬件設施、房租和師資力量的維護成本更是“雪上加霜”，而這些成本壓力不得不轉嫁給下游的消費者。

火熱的早教行業是一片藍海，同時也是一片紅海，其華麗外衣的背后是洋品牌和本土品牌之爭、早教企業與幼兒園之爭、高價的私企和低價的公立性早教園之爭。面對早教企業與幼兒園教學的脫節，或是與其他幼教企業內容相重復的情況，家長們很難發現早教機構的價值所在，企業更是難以找到自信。

寶寶去哪兒

早教服務從最先由國外引進到如今的蔚然成風，必然會從“大亂”走向“大治”。那么，寶寶們該去哪兒？這里，可以從早教服務的兩個維度去探討其未來發展之路：一是早教服務的主體，即從寶寶和父母談起；二是早教服務的客體，包括師資和早教產品市場。（見圖1）

園企對接，為服務主體規劃下一步。洋品牌和本土品牌的戰爭是市場的魅力，而早教企業與幼兒園之爭則讓人聯想到“本是同根生，相煎何太急”這句古語。其實，兩者的發展并不沖突，雙方可以沿著用戶價值鏈選擇縱深發展的模式：早教機構可以為寶寶規劃教育的下一步，向幼兒園輸送生源，幼兒園則可以把教師送去早教企業培育親子教師，將早教企業與幼兒園打造成互促的價值鏈條。比如，紅黃藍早教機構以“親子園+幼兒園”互動發展的模式形成了差異化優勢，不僅在教學、管理、團隊建設、市場拓展等方面進行了資源整合和共享，而且以名牌效應打通了寶貝們的教育之路。

挖掘潛在服務主體，父母可以做得更多。如今，中國的孩子一是缺少同伴，二是缺少適合身心健康發展的游戲，三是缺少爸爸。事實上，父母對孩子早期教育的重視程度早教機構是心知肚明的，這也正是大多數早教機構開設親子游戲的緣由。但是，簡單地陪同孩子玩游戲是遠遠不夠的，年輕家長也應該扮演“學生”的角色，這種角色扮演要貫穿到生育前后期甚至二胎。在孩子出生前，早教機構可以開設準媽媽早教指導班、產期保健等課程；寶寶出生后可以開設母親班或雙親班，涉及健康、安全、保育等方面內容；生育二胎時，早教機構可以借助二胎概念挖掘出更多有針對性的教育、心理等課程。

師資是第一要義。在服務的第一空間中，家長最擔心的還是師資，因為目前我國高等院校幾乎沒有開設針對0—3歲兒童的早教專業。市場上一些標榜“專業”的早教機構，其師資來源主要是學前教育和幼師畢業的學生，或是有一點幼兒園從業經驗的人，而一些規模較小的早教機構為節省成本，甚至請沒有任何資質的人擔任老師。

因此，早教機構應該從教師入職前、中、后三個時期來建設師資力量。在招聘時，把好教師準入門檻，硬性要求教師的專業背景和職業資格；上崗前，完善培訓制度，抓好內部培訓（包括嬰幼兒心理學、課程體系安排、現場觀摩課程等）和外部培訓（包括育嬰師職業資格培訓、奧爾夫音樂培訓等）；入職后，設置教師成長培訓體系。

提高早教產品質量。不論是教輔市場、嬰幼兒用品市場，還是職業培訓市場、虛擬網絡教育市場，目前早教的關聯產業是個香餑餑，但多數早教企業在這類“第二空間”產業上卻沒有下足功夫，很少能夠將產業延伸，形成完整的產業鏈。比如深圳華強集團開發的APP“童說童畫”、貝瓦網研發的貝瓦PAD，均是非早教企業創造出的流行早教產品。

金寶貝從美國引入中國，課程和服務在國內外基本沒有差別，但在美國，金寶貝已經把早教服務延伸到了整個母嬰產業中。登錄金寶貝的美國網站可以看到，金寶貝的早教產品只是其產品線的一部分，更多的是與嬰幼兒相關的各種服飾消費品。當早教平臺搭建好之后，與母嬰有關的網絡服務、信息服務、出版物、產業培訓等延伸服務都可以介入。所以，在早教行業并購整合的時代，服務客體的升華才是制勝的關鍵。

（作者來自合肥工業大學管理學院）

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

國內外早教面面觀

觀念篇

在中國，除了各國連鎖品牌早教理念的沖撞外，就剩下了本土理念：要么是中國式托兒所的翻版，要么是“學霸”的培育中心。玩會2500個常用漢字，玩會數學、享受數學，玩會500個英語單詞，玩會能量神算、五線譜等，這些大多都屢見不鮮。

在美國，老師認為教給孩子學習能力比教會他做幾道算術題更重要。因此，從嬰兒1歲半起就開始培養其自我服務技能。他們認為，自我服務技能的掌握，比如系鞋帶、穿衣服、扣紐扣、拉開或拉上拉鏈、洗臉、刷牙、梳頭、吃飯、上廁所等，可以增強嬰幼兒的獨立性和成功感，使嬰幼兒和家長雙方受益。

在加拿大，寶寶稍大一點時可以送其到“playschool”，不是去上課學習，而是參加那里的美術、勞作、音樂、唱游等活動，而且這樣的早教學校不會設置寫字和計數等課程。加拿大的早教專家普遍認為，幼兒期是動作能力均衡發展的關鍵期，也是培養創造力的重要時期，因此培養動手能力更為重要。

發展模式篇

大多數發達國家有三種提供早期教育服務的體系：獨立幼兒園、社會的早教培訓機構和社區的日托中心。學前教育社區化是發達國家早教發展的一個重要趨勢。社區學前教育設施大致有這么幾種：有專為兒童設立的兒童館、兒童咨詢所、兒童公園等，有讓兒童與家長共同參與服務的圖書館、博物館、兒童文化中心和各種終生教育中心等，還有所謂的家長小組會議等。

在中國，公立性早教正在點燃星星之火，目前上海區域相對較成熟，合肥也正在建設公辦早教園。這種公辦早教園大多采取課程式與日托式相結合的模式，并執行體現公益性的收費標準。未來，這不僅是對私立早教機構高價的一種挑戰，更是對統一規范早教市場的一種挑戰。