在困境中崛起

謝永彬　李梧

驟遇“凜冬”、臨危組閣、多措并舉，短短12個字是中鐵五局機械化公司近兩年來從市場逆境中崛起、歷經艱難變革、實現企業高速發展的縮影。公司用兩年時間完成了經營業績的“三級跳”，即從2011年建筑市場遇冷，到2012年經營業績初見成效，再到2013年營業額和新簽合同額雙雙突破40億元大關，同比增長66%，在崗職工平均工資持續增收達到5.3萬元。目前，公司在建項目達到26個，涵蓋鐵路、公路、機場、市政等工程，在建任務47億元，創造了公司發展史上新的輝煌。

然而，這一成績的取得絕非偶然，它得益于公司經營策略的及時調整和企業管理的科學提升。

發展集約化

面對不斷回縮的基礎建筑形勢以及競爭愈加激烈的市場，公司摒棄臃腫和粗放式的發展模式，重新調整發展策略，采用“集約化管理”手段，實現企業管理的重大突破。

機構設置市場化。為了改變管理現狀，公司集中調配資源，相繼成立了機電、物資、混凝土、試驗檢測、鋼結構、測量六個專業分公司、23支專業架子隊和160支工班，采用二級管理二級核算方式，推進企業科學化管理。

經營承包責任化。按照管理層級，公司把管理的紅線成本、資金、安全質量、職工收入等主要指標作為考核的基本要素，與專業分公司、在建項目部、架子隊、工班層層簽訂經營責任書，規范了公司、專業分公司及其派駐機構、工班等各主體間經濟責任的承包機制，形成了完整的成本管理體系和全員管理格局。

資源管控集中化。公司對資源配置模式進行改革，對人力資源、資金使用、勞務資源、物資采購和機械設備等所有資源由公司統一調配，強化對資源的管控。

管理過程流程化。公司建立推行各項業務標準管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一項工作按流程及標準辦事，避免制度執行中的隨意性。

量化考核體系化。在現行管理目標責任制基礎上，公司進一步修改項目管理辦法中的獎勵條款，加大獎勵力度，對經營目標嚴考核、硬兌現。此外，公司還按照層級考核原則，出臺了員工年度考核實施細則，堅持定量與定性相結合、領導點評與群眾評議相結合的考核原則，實現了運行流程、執行標準、績效考核三位一體的考核體系，真正做到了“工作有標準，過程有監督，效果有考核”。

人員培訓常態化。公司本著“缺什么補什么、差什么學什么”的原則，采取“在崗學習與封閉式輪訓相結合，走出去學習與請專家教授來企業授課相結合”的方式，分專業對相關的管理人員、技術人員、技術工人集中進行不同形式培訓，不斷提高全體員工的整體素質。公司還通過對先進工法及優秀QC成果適時表彰獎勵，提高了管理人員學技術、學工法、總結技術、總結工法的積極性和創造性。

集約化最大程度發揮了企業的管理效應、規模效應和協作效應，提升了企業發展的質量和效率。

管理市場化

延伸觸角。公司新成立了海外分公司，大膽向海外項目進軍，通過艱苦創業，分公司與局海外公司聯合承擔加納AO項目施工，并圓滿完成，產值達到8.76億元人民幣；獨立實施利比里亞項目，完成產值1.49億元人民幣。海外項目成為公司新的經濟增長點。

強化管控。公司建立了資金集中管理系統，采取物資集中采購，提高在市場上議價、標價的話語權，從而使企業獲取更大的效益。目前，公司資金集中度達到90%以上，物資集中采購實現100%覆蓋，資產負債率同比大幅下降。

著力挖潛。公司加大二次經營獎罰力度，專門成立了“雙清辦”，以“清欠就是創效”工作理念為要務，從清欠制度建設、創新清欠工作方法和清欠執行力度入手，不斷突破“雙清”障礙。公司分別于2012年5月和2013年6月在西安召開二次經營暨“雙清”工作會，對完成二次經營“雙清”任務的單位和責任人進行了考核兌現。公司還重新修訂了項目經營責任制管理辦法，推進項目管理從粗放式向精細化轉變。根據新辦法，公司對已經完工的7個項目進行了考核兌現，兌現金額高達692萬元，并對未完成考核目標的兩位項目經理給予了48萬元的處罰。

后勁人本化

作為一個擁有50年悠久歷史的企業，在歷經改革開放的浪潮和市場經濟的激烈競爭中頑強向前，得益于公司源源不斷的人力資源支持。

優化組織。公司創新勞務隊伍管理，建立與勞務公司的溝通平臺和甄選機制，實行勞務組織化管理制度，全年吸收優秀勞務隊伍73個，確保了各個項目部勞務隊伍需要。同時，公司加大對施工工藝的創新鼓勵，以先進工藝工法帶動安全施工和施工質量提升。公司承建的滬昆貴州段路基智能壓實控制技術獲得國家級科技成果獎，成為公司歷史上首個獲得國家級科技的獎項。除此之外，公司還獲得省部級工法1項、實用新型專利1項。兩年中，公司注冊資本由1.5億上升為3.1億元，市政工程由3級上升為總承包1級，公司承攬施工的國家重點工程——湖南汝郴高速公路文明特大橋榮獲國家優質工程最高獎——魯班獎。

人盡其才。2013年，公司為了進一步開辟建筑市場，實施了“精英經營”和“區域經營”戰略，公司把全國劃分成若干區域，以區域為基本經營單元，由公司派出常駐人員，設立常駐機構，全權代表公司統籌企業經營要素，專職負責本區域各類工程承攬和市場維護。公司派出的經營人員實現競聘上崗，各大片區辦事處主任進行公開招聘，擇優錄取，讓“想干事的有機會，能干事的有舞臺，干成事的有地位”。“精英經營”使才有其用，充分發揮了他們為企業貢獻聰明才智的積極性和主動性。

勞有所獲。讓發展成果惠及廣大員工，公司努力改善員工的收入分配。2012年7月，公司全面調整在崗職工工齡工資和施工流動補貼以及技術津貼，一線員工每月收入最低增加1 200元，極大地激發了一線員工的工作積極性。

住有所依。公司積極改善員工工作生活環境，2012年公司對機關出行道路“老大難”問題進行了徹底根治，并陸續改建了離退休職工活動中心、改裝了機關招待所和會議室，重新修砌美化了機關大院，集資修建了職工電梯房，增加了企業的凝聚力。

聞者足戒。公司按照“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的總要求，扎實有序地開展群眾路線教育實踐活動。他們通過召開離退休老領導老同志、機關部門負責人、青年職工代表三個層面的征求意見座談會，以及問卷調查、設置意見箱等多種形式，全方位、多層次地征求到職工群眾對領導班子成員以及機關各部室的各類意見和建議276條，他們聞者足戒，及時整改，進一步牢固了干群關系和員工與企業間的血肉聯系。

以文孕人。公司大力推進文化強企戰略，完善了以企業愿景、核心價值觀、企業作風為主要內容的“紅文化”體系；將重點放在項目文化建設上，指導項目開展現場和駐地企業文化構建工作，實現了思想政治工作與管理工作的緊密融合，推進企業經營管理理念在基層一線落地生根。公司先后榮獲中央企業先進集體、全國模范職工之家、全國建筑施工行業企業文化示范單位、中央企業黨建政研會會刊工作先進集體、全國行業企業文化建設典范單位、全國公路建設百家誠信企業、全國安康杯等榮譽。企業影響力和品牌聲譽大幅度提升。

（責任編輯：李萬全）endprint