員工滿意度的理論研究與實踐探索

王強

在人力資源管理理論中，有一個基本的假設，就是“一個滿意度高的員工，會是一個高效率高產出的員工”。基于這個假設，在日常人力資源管理中，員工滿意度的研究和實踐得到了高度重視和普遍推廣。

一、概念由來

對員工滿意度的理論研究，至少可以追溯至上世紀30年代，有兩件與之直接相關的工作。其一，著名的“霍桑試驗”，開始研究員工的心理狀態，但在該試驗中沒有使用“員工滿意度”這個名詞，而是用的“情感”；其次，霍波克嘗試用四個簡單的問題，來評估員工的總體滿意度。在此之后，員工滿意度的研究得到全面的展開，研究論文和實踐成果層出不窮，各種觀點也是百家爭鳴。

二、評估方法

一般來說，對員工滿意度進行的研究或評價，大致會有兩個方法。一個是將員工滿意度作為一個整體來進行研究，另一個是對員工滿意度的相關內容進行分解研究。這兩種方法并非完全對立，只是側重點略有不同。前者更關注整體，以上文提及的霍波克為最典型；而后者在分解研究之后，往往也會進行匯總整合，從而再得到一個整體滿意度評價。與此同時，這兩種方法之間，也有一定的時間先后和傳承關系。早期的滿意度研究相對比較簡單，更關注總體滿意度；但后來隨著研究的深入，發現如果不對滿意度進行分解研究，是非常難以更全面更系統地了解其內在邏輯關系，也就很難以對總體滿意度進行相對科學的評價。更為重要的是，對員工滿意度的研究，不能僅僅是一種理論研究，而是需要應用于實踐。只有對員工滿意度進行更科學的分解研究，才可能獲得進一步提高員工滿意度的思路和方法。因此，在現代的員工滿意度研究中，往往是既有總體滿意度研究，也會有各個分項的研究。

對員工滿意度的研究，往往是將量化與非量化的方法相結合。從評估的角度來說，需要做更多的量化研究；從改善和提高員工滿意度的實踐角度來說，則需要結合一些非量化的方法。而對員工滿意度進行評估的發展過程中，也經歷了從整體，到分解維度，再到整合匯總的不同階段。在1935年的霍波克經典四問題之后，1967年，明尼蘇達大學的一個研究小組，編制了著名的“明尼蘇達滿意度量表”，這一問卷有兩個版本，其中長式量表共有120個問題，分成了20個大項，較為完整；而短式量表則只需要對每個大項進行回答，從而加權平均得到最終得分。MSQ基本上完成了從單純的總體滿意度向總體/維度滿意度相結合的過渡。1969年，Smith等三人進而形成了一個更科學的評估框架，“工作描述指數。這一評估方法將員工滿意度分解成五個維度，分別是工作總體情況，薪酬，職業發展與提升，上級管理和監督，團隊與同事。這一調查評估方法，在以后的員工滿意度研究中受到普遍歡迎，得到了廣泛應用。

三、核心內容

對員工滿意度的研究，在總體滿意度的前提之下，較多的研究方法圍繞在JDI的五個不同維度進行。

1.公司整體

這一維度主要考察員工對自己所在公司的一個總體評價或感受，包括公司所處的行業與行業地位，發展戰略，發展前景，以及企業文化，企業所在社區或群體中的印象形象等等。

2.薪酬

不言而喻，這一維度主要對員工的薪酬，福利，績效考核等經濟收入相關因素進行評價。薪酬維度是員工滿意度JDI研究方法中，最能予以量化的一個角度。員工通過橫向與同事之間的對比，縱向與歷史數據相比，來獲得一個直接的感受和判斷。對薪酬的評估，既涉及到所在公司薪酬水平在行業中或在周邊環境中的比較定位，也涉及到薪酬考核制度的體系合理性，還涉及到制度實施和調整過程中的內部公平和外部公平。通俗意義上講，絕大多數受評估員工都會傾向于認為，自己獲得了與所付出勞動偏少的薪酬，在一個基本運營正常的公司中，這一維度往往都會處于最低值。

3.職業發展

這一維度主要考量員工對公司職業發展工作的理解，即公司是否在總體上構建了相對公平，選擇多樣的職業發展制度，并且公開公平地予以組織實施。作為員工本人，或者其了解的公司人才，能否得到培養，得到重用。這其實是對公司非貨幣化薪酬的一種公平評價。

4.上級管理和監督

任何一個企業或組織都需要有一個機制來提供動力，其中各級管理干部承擔了主要的管理責任。這一維度要考察員工對不同管理層級的了解和評價，從自己所在職能條線的直接上級，到間接上級，到其它職能的上級，員工如何評價其工作能力，工作方法，工作成績，溝通方法等管理行為，這是一個公司日常運營的主要動力。

5.團隊與同事

無論處在公司的哪個層級，總是需要提倡團隊合作，因此一個良好的同事關系也是員工滿意度中的一個極為重要的層面。當“公司整體維度”對員工，尤其是普通員工顯得重要但比較遙遠，而“薪酬”、“職業發展”、“上級管理”等維度對自己雖然重要但相對被動來說，一個好的團隊和同事關系，確實是員工最切實感受，每日面對的重要工作環境。

對于以上五個核心內容的研究，既可以更系統更全面地理解員工的總體滿意度，更可以對如何有針對性地提高員工滿意度提供清晰的視角和方向。

四、相關因素

除了JDI調研方法中所提到的五個重要影響因素之外，還有一類調節因素。這類因素具有一定程度上的客觀性，更多是從人口統計學的角度來觀察其對員工滿意度的影響。這類因素包括性別，婚姻狀況，年齡，公司工齡，教育程度，崗位層級等。例如，歷史研究表明，性別對員工滿意度沒有顯著影響，但女性相對來說要比男性具有稍高的員工滿意度，因為女性總體來說對工作的期望值低于男性。而從年齡來說，也有不同的說法，但較多的觀點認為，與員工滿意度會呈現一個“U”型關系，即在開始工作的幾年，往往有較高的激情和滿意度，但其后幾年會明顯下降，進入職業發展的迷惘期探索期；在接下來的一個階段，隨著工作穩定，獲得發展等多種原因，滿意度會回升。而相對意見趨于一致的是崗位層級，即相對來說，層級越高的員工因為獲得更多的職業發展機會，更好的薪酬福利，會傾向于有更高的員工滿意度。endprint

五、員工滿意度的提升實踐

基于以上分析，只要對員工滿意度的核心五要素，以及數個調節因素來進行合理的干預，理論上講，員工滿意度是可以得到改善和提升的。

從核心五要素來說，可以根據評估的結果，結合公司的具體情況，列舉出五個因素的提升重要性順序；然后就每個因素而言，再制訂出具體的改善方案。如在公司整體方面，需要更多向員工宣傳公司的戰略，明確愿景，提升士氣；在薪酬方面，是否需要重新定位公司總體薪酬水平，調整薪酬制度，優化考核過程；在職業發展方面，構建更豐富的發展通道，開放更多的發展空間，創造更多的發展和嘗試機遇；在領導與管理層面，如何進一步優化管理架構，調整管理干部，提高整體管理水平；在團隊與同事角度，緩和緊張的同事關系，積極創造團隊協作氛圍，鼓勵協同和合作。因此，在每個具體的維度，都可以根據公司的實際情況，形成一些因地制宜，切合實際的改善方法。然后再站在公司全局的角度，對各種方法進行綜合，篩選，排序，以達到更好的協同效應。

與此同時，對性別，年齡，教育程度等客觀性調節因素來說，短期內往往難以改變。但如果放在一個較長的時間維度來看，還是可以逐步調節的。如根據企業所處行業特點，逐步調整性別比例，年齡結構，提升教育程度，也都可以一定程度上改善員工滿意度狀況。

在這個方向的工作之外，很多跨國企業都在實施“員工援助計劃”，更多側重于對日常員工關系的關注，維護，管理，引導和改善。企業會更多關注員工的心理問題，提供情緒疏導，壓力釋放；更多給有經濟困難的員工提供針對性幫助；給有家庭工作平衡困難的員工提供幫助等等。

六、后續研究與爭議

對于員工滿意度的改善和提升，無論從最直觀的薪酬提升，或是加強企業文化建設，企業形象塑造和宣傳，還是加強干部管理能力提升，員工團隊能力建設等各方面，都需要公司進行一定的人力財力投入。那么，如何進行有效的投入，則是需要根據公司的具體狀況，經濟能力等各方面因素確定。根據赫茲伯格等三人發表的《工作激勵》，對員工滿意度影響有兩種因素，即激勵因子和保健因子。因此對保健因子的持續投入，只會讓一個員工可以不會“不滿意”，但并不代表其就會得到激勵，而達到“滿意”的狀態。因此有些改善的行為是無害的，但未必是有益的。

進一步來說，即便公司有充足的財力投入，員工滿意度的提升也會有邊際效益遞減的情況。因此，任何一個公司，都需要對公司的員工滿意度現狀定期進行客觀評估，對提升的投入及產出有個理性的預期，在此基礎上，再做出符合公司實際情況的循序漸進持之以恒的提升方案。

再次，員工滿意度研究的前提，即“一個滿意度高的員工，會是一個高效率高產出的員工”，在一定程度上講，也并非無懈可擊的。在一個公司中，往往確實可能存在一個群體，他們對公司很滿意，但未必能勝任崗位，更未必能產生應有的效率。因此，在員工滿意度研究，正進一步發展到員工敬業度研究，即只有員工真正愛崗敬業，才可能為公司創造價值，才是一個高效率高產出的員工。因此一個公司除了要讓員工滿意以外，更應該讓員工敬業。

最后，對于處于轉型升級過程中的中國經濟和中國企業，更需要提高管理效率，提升管理水平。如何探索出符合中國現狀，適用于中國企業的員工滿意度研究和實踐工作，任重道遠。

（作者系英國杜倫大學商學院工商管理博士，高級經濟師，江蘇江山制藥有限公司總經理）endprint