東原敏昭：日立在中國要全面超越GE和西門子

侯雋+陳言

日立新任總經(jīng)理率100多位高管來華政商交流

身材魁梧的東原敏昭，在今年4月前是日立的一名專務(wù)董事。按照日本企業(yè)高管的排名順序，專務(wù)董事在董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理之后，并非提升為總經(jīng)理的第一順序人選。

2013年12月中旬，東原敏昭的電話響了。董事長川村隆來電告知，公司總經(jīng)理的人選將會調(diào)整，接著時任總經(jīng)理中西宏明也來了電話，說已決定讓東原敏昭接任總經(jīng)理一職。“想都沒想過。”東原敏昭說。

其實這本在情理之中。“川村中西”體制在日立公司運營了整整4年，虧損部門在這4年中得到整頓，現(xiàn)在是開始再度沖鋒的時候了。這時需要一個相對年輕的將領(lǐng)，取代已經(jīng)74歲的川村隆及69歲的中西宏明，59歲的東原敏昭當(dāng)然是最佳人選。

2014年4月1日，東原敏昭接任日立總經(jīng)理一職。東原敏昭時代的新日立，已經(jīng)無需用太多的時間去考慮削減虧損部門。讓日立脫穎而出，成為在效益上能夠與德國西門子、美國通用電氣（GE）并肩的企業(yè)，這個擔(dān)子落在了東原敏昭肩上。

6月9日，在北京的一家飯店，東原敏昭帶領(lǐng)100多名日立高管與中國國家發(fā)改委、企業(yè)及地方政府200余人舉行了一場交流活動。

“日立將社會基礎(chǔ)設(shè)施方面的技術(shù)與IT技術(shù)相融合，今后能為中國建設(shè)節(jié)能社會作出我們的貢獻。” 東原敏昭在交流會上對中國官員、企業(yè)家說。

帶領(lǐng)日立轉(zhuǎn)型：

從家電生產(chǎn)到“社會創(chuàng)新事業(yè)”

和一般出身名校的日本企業(yè)家不同，東原敏昭畢業(yè)于日本德島大學(xué)工學(xué)部，這對重視門第出身的日資企業(yè)來說，并不突出。但是東原敏昭工作經(jīng)驗豐富，對于領(lǐng)導(dǎo)日立轉(zhuǎn)型正是適當(dāng)人選。

6月9日，中西宏明對《中國經(jīng)濟周刊》表示，在全球家電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化的時刻，日立作為最早在中國建立彩電工廠的日企，不得不開始進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。“很多中國朋友都跟我說，小時候家里的電視都是日立電視。我們也確實希望能把這個事業(yè)繼續(xù)保留下來，但顯像管電視變成平板后，技術(shù)門檻大大降低，價格也發(fā)生了巨大變化，比如一年之內(nèi)價格降低一半左右，在這種狀況下很難進行新的設(shè)備投資。所以我們當(dāng)時就進行了轉(zhuǎn)型。” 中西宏明說。

于是，從2008年開始，日立在中國開始“大象轉(zhuǎn)身”：重新將集團龐大的業(yè)務(wù)體系，聚焦到“社會創(chuàng)新事業(yè)”，以確立新的競爭優(yōu)勢。

何為“社會創(chuàng)新事業(yè)”？東原敏昭的思路是，在“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會”建設(shè)領(lǐng)域提供水處理、智能電網(wǎng)等相關(guān)的環(huán)保設(shè)備和服務(wù)；在構(gòu)建信息化社會方面，通過ATM、存儲解決方案等為打造IT服務(wù)基礎(chǔ)做出貢獻；同時通過強化健康管理等事業(yè)，為生活質(zhì)量提高作貢獻。

日立，將不再是中國人記憶中那家單純的家電企業(yè)。東原敏昭時代的新日立，將成為一家關(guān)注社會創(chuàng)新事業(yè)的“新公司”。

總經(jīng)理“直接上一線”

新的市場定位需要新的經(jīng)營思路。

這些年，在國際舞臺人們已經(jīng)很少看到日本企業(yè)家東奔西走、踴躍發(fā)言的情景。在碩大沉穩(wěn)的辦公室中聽取各地工廠的匯報，就一個又一個經(jīng)營問題作出決斷，似乎是日本企業(yè)家的新經(jīng)營特點。老一代懂技術(shù)、擅長經(jīng)營的企業(yè)家，如索尼的盛田昭夫、松下的松下幸之助等已經(jīng)成為過去，而新一代企業(yè)家還在成長中。東原敏昭“直接上一線”的經(jīng)營特點，不同于現(xiàn)在大多數(shù)日本企業(yè)家，也許將是日本企業(yè)經(jīng)營中一個新的標志。

活躍在第一線，直接向各國政府、企業(yè)介紹日立的技術(shù)特點，是東原敏昭的工作特點。在他還是日立專務(wù)董事的時代，東原敏昭的足跡就遍布歐洲，向各國推薦日立的發(fā)電設(shè)備。在中國，東原敏昭要顯示的是日立雄厚的技術(shù)與強力推進中國事業(yè)的決心。2009年日立就與中國國家發(fā)改委簽訂了《關(guān)于資源循環(huán)與低碳經(jīng)濟合作的諒解備忘錄》。東原敏昭在北京與國家發(fā)改委等部門交流時，積極介紹了在“低碳城鎮(zhèn)化”、“智慧城市”、“健康養(yǎng)老”方面，日立的工作和技術(shù)，顯然，東原敏昭在尋找與中國各個企業(yè)、地方政府的合作機遇。

削減4000億日元成本，

規(guī)模和效益都要超越歐美企業(yè)

東原敏昭時代的日立，將從業(yè)務(wù)調(diào)整向追求高效益發(fā)生重要轉(zhuǎn)變。

日立的個頭并不比美國通用電氣、德國西門子大。從這些年的經(jīng)營規(guī)模看，日立大致為900億美元，而GE為1500億美元，西門子也有1100億美元。

但是到了中國情況就大不一樣了。日立在中國的業(yè)務(wù)規(guī)模約為110億美元，而GE只有100億美元，西門子更是未能上百億，僅有85億美元。在世界最有潛力的中國市場，日立捷足先登，下一個目標是在效益上超過歐美企業(yè)。

“我們的效益（營業(yè)利潤率）在2012財年為4.7%，2013財年5.5%，2014財年6.0%，但我希望到了2015財年能提升到7.0%。” 東原敏昭說。

要實現(xiàn)這個目標，東原敏昭向《中國經(jīng)濟周刊》表示將通過三個途徑。“首先是創(chuàng)新”，在東原敏昭看來，日立的創(chuàng)新，就是加強服務(wù)事業(yè)，這和以前那種僅僅提供產(chǎn)品服務(wù)，或提供一些零部件的更新完全不一樣，日立希望為客戶提供一種在延長線上誕生的新的服務(wù)和解決方案。

“其次是全球化”， 東原敏昭說，“遍布世界各地的日立企業(yè)，不能總是等著東京的指示，在中國就該形成在中國就能作出決定的經(jīng)營體制。日立要根據(jù)各個地區(qū)的需求來工作。”不僅業(yè)務(wù)要這樣做，日立的研發(fā)也是如此。日立要在各個地區(qū)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，推行自律分散型的全球戰(zhàn)略。

“第三是轉(zhuǎn)型”，在東原敏昭看來，接到訂單后開始設(shè)計、生產(chǎn)，這個過程中還有進一步進行改善的余地。東原敏昭希望日立的經(jīng)營基礎(chǔ)變得更加完善，他要實現(xiàn)企業(yè)在這方面的轉(zhuǎn)型。通過這個轉(zhuǎn)型，“從2011財年到2015財年總計要削減4000億日元的成本。” 東原敏昭說，做到了這點，日立的現(xiàn)金流將更加豐沛、更為通暢。endprint