用精益思想支撐集團做優做強

中國兵器裝備集團公司（以下簡稱兵裝集團）成立于1999年，躋身世界500強第227位、中國制造業500強第6位。從2006年開始，兵裝集團以精益思想構建制造管理標準，著力夯實基礎管理，有力支撐了集團公司做優做強。

兵裝集團是傳統的以制造業為主的、擁有特種裝備、汽車、摩托車、輸變電裝備制造、新能源等多元化產業板塊的軍民結合型企業集團，下屬40多家工業企業、10多家研發機構和其他單位。通過實施六年兩步走收入翻兩番的“622戰略”，實現了跨越式發展。但是，隨著經濟規模的急劇擴張，企業制造管理水平迫切需要加快提高。

2006年以前，兵裝集團所屬40多家企業，多數企業的成本費用占銷售收入的比重偏高（一些企業超過100%，有的達到110%），盈利能力偏低，有些工業企業甚至虧損，很重要的原因之一是因為內部管理不善，造成過高的成本和不合理的支出。企業在生產效率提高、質量改善、物流優化、管理信息化建設、市場快速響應等方面與行業先進企業有較大差距。

管理是重要的軟實力，是提高企業核心競爭力的關鍵。世界知名的企業，除了在技術創新、品牌建設、市場份額、團隊建設、信息化建設、風險控制等方面出色外，狠抓內部管理標準建設，也是普遍的經驗。兵裝集團以“保軍報國、強企富民”為使命，以建設具有國際競爭力的軍民結合型企業集團為目標，必然要求以卓越的內部管理作為支撐，優化資源配置，提高運行效率。

以精益思想構建制造管理標準（CSPS）

精益生產（Lean Production）是對以第二次世界大戰后美國企業為代表的大批量、堆積式生產方式的超越，是一種全新的管理思想和方法體系，最適合在制造業運用。世界知名制造企業都在打造自己的制造管理體系，如：福特（FPS）、通用（GMS）、卡特彼勒（CPS），包括美國軍工巨頭也普遍推行精益生產和精益管理，如：美國聯合技術公司（ACE體系）、波音公司等。

集團公司下屬長安汽車在豐田的TPS、福特的FPS基礎上，率先打造了長安汽車制造管理體系（CPS），支撐了長安汽車跨越式發展。在此基礎上，兵裝集團借鑒國內外成功企業的管理經驗，2010年制定了兵裝集團制造管理標準——CSPS（China South Production System），這套標準涵蓋了與制造密切相關的12個管理模塊，力爭實現基礎管理的制度化、流程化、標準化、信息化、全員化，從體系上、長效機制上提高管理水平，實現管理能力的“世界一流”。

CSPS是一個完整的管理標準，表現在：以精益思想和意識為前提，以現代化制造管理體系為頂層牽引，以精益管理人才育成為保障，以消除浪費和降本增效為精髓，以增強基礎管理為根基，以持續改善為核心，以立體協同推進為手段，以盡善盡美提高競爭力為目標，以利益相關者和諧共贏為追求的制造管理系統。

CSPS設定了1到5級的管理評估標準，最低為1級，最高為5級，每年年底由兵裝集團組織4～6個專家組對40多家企業進行系統評估。工業企業CSPS等級得分=（CSPS達級評估得分×65%）+（結果確認得分×15%）+（精益行為等級得分×10%）+（企業自評等級得分×10%）。

全面扎實有效實施CSPS

制定量化目標。通過推進CSPS，企業SQDCME（Safety安全，Quality質量，Delivery效率，Cost成本，Morale士氣，Environment環境）以及信息化等指標不斷優化。

1.2008—2009年，用兩年時間進行全面啟動，開展培訓、宣傳，營造氛圍，積極推進CSPS。

2.2010年，40多家工業企業CSPS評估要普遍達到1.5級以上水平。

3.2011年，CSPS評估普遍達到2.0級以上水平。

4.2012年，CSPS評估普遍達到3.0級以上水平。

5.2013到2015年，企業管理普遍達到行業先進水平。

加強組織領導。兵裝集團黨組高度重視，通過年度工作報告、批示、檢查、考核等方式強制推進CSPS。總部設立常設管理機構——CSPS辦公室，負責日常工作組織和推動，各部門協同推進，將精益思想融入日常工作中。所屬40多家工業企業普遍建立了CSPS領導小組、精益辦、專責組等推進機構，層層制定管理指標、落實責任，每年以甘特圖的方式制訂主體計劃。各工業企業通過PDCA方式，建立評估、考核、例會、案例發布等機制。

健全具體管理制度。兵裝集團制訂了CSPS的《推進方案》《考核辦法》《工作要點》《星級精益班組管理指導意見》《專家庫管理辦法》等20多份管理文件，提出了管理目標、工作任務和保障措施等。各企業也紛紛建立了制度和標準。

開展大范圍培訓和宣傳。兵裝集團每年開展大范圍、分層級、有針對性的培訓，累計培訓已經超過13萬人次。在中國兵器報、集團內部辦公網、各企業網頁等廣泛宣傳精益管理的理念、做法、經驗等，營造了濃厚的氛圍，“精益從心開始，改善從我做起”深入人心。兵裝集團加強了與清華大學、社會專業管理咨詢機構的管理交流與合作。

選樹內部標桿，進行示范帶動。兵裝集團培育了10多個內部標桿，發揮典型指引和帶動作用。如：重慶長安汽車、重慶青山公司、四川建安、重慶大江公司、哈爾濱東安汽發等企業。其中，長安汽車大力推進CSPS的融合和信息化建設，管理有基礎、成體系、能輸出、效果好，發展成為國內自主品牌汽車數量最大的企業。青山公司推進CSPS進展快、不間斷、全員推，形成了濃厚的精益管理文化，特別是拉式生產、一個流程、標準作業、標準管理最有特色，成為國內最大的變速器生產企業。四川建安車橋的班組管理扎實，有特色，效果好，支撐了企業的快速發展，成為國內的龍頭企業之一。在管理標桿的帶動下，其他各工業企業縱深推進CSPS。兵裝集團為推進內部管理經驗交流，組織編輯了《CSPS推進經驗及案例匯編》（30多家企業的40多個案例和經驗，30多萬字），是兵裝集團精益管理取得普遍成效的客觀反映。

加強“星級精益班組”管理。兵裝集團制訂了《星級精益班組管理指導意見》，把班組管理水平從低到高分為1到5星（5星最高），制定了相應的星級班組評價標準，提出了班組管理的“八大任務”（基礎管理、質量管理、標準化作業管理、成本管理等），持續夯實和改善管理基礎。注重強化班組培訓，培養了一大批精益專家、改善能手、多能工隊伍。累計舉辦了3期“精益管理和星級精益班組培訓班”，共430多人參加。推進“班組長崗位管理能力資格認證遠程培訓”，累計232人參加。2010年有14個紅旗班組、13個先進職工獲得國資委表彰。各企業建立了20多套“班組管理標準手冊”，在基層不斷應用標準作業、價值流（VSM）、全員生產維護（TPM）、快速換產（SMED）、防呆防錯、目視化等一系列精益管理工具，提高了管理效率。

以國際知名企業為標桿，進行對標整改。兵裝集團要求核心成員企業開展管理對標活動，向世界一流制造管理邁進。重慶長安汽車為“打造世界一流汽車企業”，扎實開展與豐田汽車的價值鏈對標提升活動，形成了系統的對標成果，并進行持續改進。從事輸變電與新能源的天威集團開展了與ABB等世界知名企業的對標管理。一些工業企業吸收借鑒合資方（福特、鈴木、馬自達、標致）的管理經驗，提高了管理水平。一些企業還通過國內現場觀摩、海外研修等方式，開展了跨領域的對標管理，300多名中高級管理人才受益并與企業共同成長。

強化管理評估考核。為全力貫徹CSPS，兵裝集團建立了推進精益管理的《考核辦法》，考核結果納入兵裝集團對工業企業負責人的績效考核。兵裝集團建立了“CSPS評估細則”，涵蓋1 670個評估點，要求企業的人力資源培訓、薪酬、獎懲，以及設備管理、信息化建設等都加強基礎管理。兵裝集團每年從CSPS的12個方面對所有工業企業進行系統性管理評估，2011年，14家企業被評為CSPS2.5級以上，6家企業在3.0級以上，比2010年普遍提高了級數，表明在管理標準化和管理成效方面持續取得進步。兵裝集團對排名靠前的給予表彰和獎勵，對落后的進行通報鞭策。工業企業把考核壓力層層傳遞到基層和員工，形成了全員改善的長效機制。

實施CSPS的明顯成效

夯實了基礎管理。兵裝集團通過推進CSPS，大力推進以標準化、信息化、橫向貫通為核心的企業一體化管理和供應鏈管理，推進管理體系的整合，促進了管理的制度化、流程化和標準化，形成了“集團公司統籌部署，總部各部門聯動、產業板塊帶動、企業積極推動，精益亮點紛呈，管理成效不斷顯現、發展質量持續提高”的良好格局。

2011年全年，40多家工業企業通過CSPS，累計節約成本7.4億元，節約生產場地面積3萬平方米，組織員工提出合理化建議40余萬條，開展管理培訓329.5萬學時，企業生產效率、質量合格率等管理運營指標得到優化，制造周期得到縮短，員工士氣得到提升，班組建設得到加強，現場管理面貌大為改觀，企業綜合管理能力普遍得到增強。

重慶青山公司成為基礎管理的明星，創建了“六有”工作法，即“有崗位就有標準，有工作就有流程，有投入就有效益，有計劃就有執行，有執行就有考評，有考評就有整改”，有效加強了基礎管理，2011年立改廢制度、流程328項；搭建了涵蓋七大方面、326項評價點的SQDCMEI的管理指標考核體系。

增強了企業核心競爭力。兵裝集團通過推進CSPS，提高了經濟效益，從2008年到2011年，累計降本增效達到22.43億元。此外，兵裝集團全面推進“成本領先行動計劃”（設計降成本、質量降成本、精益生產降成本），2011年全年降本增效超過20億元。從綜合績效看，兵裝集團連續5年獲得中央企業負責人經營業績考核A級。

成員企業重慶長安汽車股份有限公司通過精益管理，多項管理指標已位列國內同行前列，其工廠產能利用率、單線生產車型數量等精益指標已經處于行業領先水平。通過推廣應用自主精益研發管理體系CA-PDS，研發成本降低25%～30%。

重慶青山公司通過精益管理，已經成長為中國產銷規模最大、產品譜系最全的乘用車變速器專業企業之一，存貨周轉率等管理指標已經躍居行業第一。

提高了兵裝集團國際競爭力。2009年，兵裝集團榮膺世界500強第428位，2010年快速升至第275位，2011年又攀升至第227位。兵裝集團在全球建立了30多個生產基地和營銷網絡，產品銷往170多個國家和地區，國際知名度和美譽度日漸增強。

實施CSPS的幾點體會

領導意識轉變是前提。精益管理是一場深刻變革。企業“一把手”的直接組織、參與并有效配置各種資源，及時排除各種障礙，提升“精益領導能力”，是取得管理實效的關鍵。

建立體系標準是抓手。全面縱深推進制造管理需要體系的支撐，兵裝集團制定實施CSPS，并建立相應的達級評估標準。各企業也都以CSPS為參照標準，完善了管理標準，并與質量、安全等標準進行融合、優化。

人才育成文化培育是支撐。近幾年，兵裝集團公司及各工業企業大力開展管理工具、方法培訓、先進管理經驗交流，一大批精益管理專業人才和技能人才涌現出來，成為管理變革的內生基因。

全員參與持續改善是基礎。精益是屬于全員的，只有全員參與的精益，才是企業可持續發展的精益之路。發揮每名員工、每個基層組織的積極性、主動性、創造性，是精益成功的重要基礎。

加強督導檢查評價考核是保障。將考核內容細化到各管理層級、管理流程之中，深化到每個員工和每項工作中，才能保障精益管理工作扎實有效推進。

取得實效、惠及一線員工是動力。近幾年，精益管理已經成為兵裝集團提高質量和效益的有力支撐，職工待遇和休息時間等得到了提高，這也更加堅定我們推進管理變革的信心與決心。

（責任編輯：崔小花）