改制后期刊企業的發展與思考——以內蒙古出版集團文苑報刊社為例

文/林國東

近年來的非時政類報刊改革，在大范圍內把新聞出版單位推向市場，參與市場化競爭，實際上是在保持黨報黨刊穩定發展的基礎上，放開非時政類報刊。這樣既有利于整體輿論的穩定，又能夠放開搞活非時政類報刊媒體，促進新聞出版產業發展，是文化體制改革的一次巨大進步。作為內蒙古地區期刊改制的先行者，文苑報刊社借非時政類報刊改革東風，抓住了發展良機，取得了一定成績，也在改制和發展過程中積累了一些經驗和思考，筆者現整理成文章，供大家參考借鑒。

改制后呈現良好發展態勢

文苑報刊社（全稱“內蒙古文苑報刊社有限責任公司”）是在非時政類報刊出版單位體制改革進程中，由內蒙古出版集團為整合《文苑》、《內蒙古教育》（漢文）、《向導》雜志資源于2011年9月投資組建的報刊出版單位，現每月出版期刊10種。按內蒙古出版集團要求，文苑報刊社的主要任務是：整合出版資源，優化報刊結構，對所屬報刊統一管理、集中經營，創新經營管理體制，提高產業集中度，增強市場競爭能力，做大做強報刊出版。在這一思路的指導下，文苑報刊社面向市場開展出版經營活動，逐步調整經營模式，擴大市場占有率，打造品牌期刊，保持了良好的發展態勢。

經營成果顯著，發展速度加快。文苑報刊社2012年1月正式開始出版經營。兩年來，發展態勢良好，經營成果顯著，連續兩年銷售收入保持20%以上的增長率，2013年全年銷售收入867萬元。這是一個對于傳統大刊微不足道甚至足以忽略的數字，但對于在民族地區出版經營并面向全國發行的市場化期刊，這是其立足市場的有力證明。在全國傳統期刊普遍低迷的形勢下，《文苑》雜志月發行量突破20萬份，并保持每月遞增。

更新理念，轉變機制，初顯現代企業管理體制輪廓。文苑報刊社在勾劃發展藍圖、轉變員工思想觀念的基礎上，引入現代管理理念和運營機制，以市場化為目標，大力推行一整套的改革措施，在機構設置、人事、財務、薪酬、成本控制和出版質量、市場經營等環節上采取現代績效考核辦法，引入現代企業管理制度。

立足轉型，規劃發展，結構調整初見成效。根據期刊種類及自身實際，文苑報刊社結合傳統出版單位數字化轉型契機，制訂傳統出版“4種期刊，2個市場”和數字化業務“1報2刊3網”的立體、多元化傳媒發展架構，形成了清晰的集團化產品體系和戰略發展規劃。在結構調整上，一個立足內蒙古自治區、面向全國、服務于教育領域的“引領青少年閱讀時尚教育傳媒集團”正在形成。其中，《文苑》為綜合文摘期刊，以中學生課外閱讀為主；《內蒙古教育》為內蒙古教育行業指導期刊；《作文向導》為學生作文指導素材來源期刊；2013年轉入的蒙古文《科學》雜志為民族教育科學普及和學術期刊。

市場意識進一步增強，企業生存發展空間逐步擴大。文苑報刊社在改制后完全自負盈虧，完全依靠自身力量積極開拓市場，謀求進一步發展。在出版品種上，逐漸形成完整產品體系；在服務意識上，從被動出版向主動服務轉變；在市場發展上，成功“走出去”，主動尋求發展機會。在數字化轉型的過程中，文苑報刊社還開展了移動手機雜志、互聯網出版、電子期刊等出版業務。

影響和制約發展的主要問題

因體制機制、管理理念和發展思路的不同，文苑報刊社在改制前后也面臨影響和制約發展的種種問題，筆者認為這是改制企業都要面臨而且亟需解決的重要問題，必須認真對待。

員工思想整體穩定，但也有隱憂。保證員工思想穩定是改制工作的重中之重。改制后，員工因勞動關系的變更和經營管理機制的變化，會更進一步感受到生存危機和工作壓力。具體表現四個方面。一是部分員工思想上有失落感。有的從事業單位到企業單位，有被掃地出門的感覺，會莫名失落；有的原來在領導崗位上，現在成了環節干部甚至普通員工，也會有更大的心理落差。二是部分員工對企業發展缺乏信心。員工為企業生存和個人發展前景擔憂，甚至有的員工原本就為捧“金飯碗”而投入原單位，現在轉眼被推向市場，沒有做好心理準備。還有盡管已經企業化，但負責人員仍然上級任命，因工作方法對員工產生潛在影響，加重員工對企業發展前途的擔憂。三是薪酬的平均主義思想嚴重。基本待遇“大鍋飯”、績效獎金“平均分”的思想在部分員工心里長期存在，不利于企業管理。四是心理失衡。部分員工攀比思想嚴重，隨時關注社里的大小變動，隨時拿自己的利益得失與他人做橫向對比而不考慮能力、貢獻、成績因素，對這部分員工來說，任何變動都會引起震動性后果。

員工整體能力素質偏低，人才結構不盡合理。改制前部分員工屬于安置性冗員，能力相對偏低。由于地處少數民族地區，文化氛圍不濃，整體文化素質偏低，加之同等崗位員工待遇與發達地區有很大差別，很難一時之間招聘到完全滿意的稱職員工，只能靠自己慢慢培養，這又造成了精神上的懈怠，員工對不能盡快達到崗位要求有了充分的理由，員工壓力小，成長意識不強。改制后企業員工工資、福利、社會保險占總成本的比例較大，企業負擔偏重。從人員結構上看，人員構成有三多三少現象：整體上行政編務人員多，發展經營人員少；具體工作上被動安排人員多，主動服務人員少；思想意識上安穩守成人員多，開拓創新人員少。其直接后果是導致企業運轉效率不高，信息不靈，反應不快，創新能力明顯不足，新產品、新選題策劃能力差，報刊社整體競爭力和抵御風險能力不強。

產品結構不盡合理，主營業務發展前景黯淡。文苑報刊社現主營業務為期刊出版經營，其中發行收入占銷售收入的86.5%，企業經營主要依賴期刊發行。但在傳統期刊市場普遍低迷的形勢下，依靠傳統出版和發行增長存在極大風險。傳統期刊出版在出版產業鏈中已經屬于低端產業，行業競爭激烈，盈利能力差。從行業發展看，信息化、數字化和提供數字服務將是下一步的發展方向，報刊社雖已形成完備的數字化發展戰略，但因資金等原因，還處于摸索期，尚未形成可靠收入。

資金短缺，人才不足，刊號資源有限，影響長遠布局。改制后，文苑報刊社為國有獨資出版企業，出版集團一次性投入注冊資金，報刊社獨立核算、自主經營、自負盈虧。因資金有限，傳統期刊發行渠道均為代銷，資金回籠遲緩，導致流動資金占用量大，影響正常經營和新產品投入。在人才使用上，因體制原因，尚不能達到真正的能進能出、能上能下，影響整體管理和員工士氣。因刊號資源有限，規劃中的新產品、新業務遲遲不能啟動，為新產品而吸納、培養的人才逐漸融入其他期刊。上述各種因素層層累加，員工心理上和行動上逐漸“能者勞而智者憂，無能者無所求”，因改制而凝聚的干勁和士氣日漸消磨，嚴重影響長期發展和布局。

內部管理與外部環境有待進一步改善。目前文苑報刊社內部管理存在一定問題，有很大的改進空間。主要表現在：一是制度執行不到位，如前文提到的用人機制問題，還有工作中的效率低下、創新能力差等；二是因改制后部分管理人員調整造成混亂，或中間環節協調不當造成效率低下。

外部環境是指市場環境以及主管單位和行業主管部門的協調。市場大環境無法控制，但報刊社可在現有客戶中創造條件，營造有利發展的環境，提高市場占有率。主管單位、行業主管部門間的管理在改制之后，需要付出時間、精力，協調環節，理順程序，爭取對報刊社發展有利的機會。

對期刊改制與改制后生存發展的建議

期刊改制關系期刊存續、人員流動和企業興衰，因此改制一定要在通盤考慮、全面調研的基礎上，果斷抉擇，平穩發展。結合文苑報刊社兩年來的發展實踐，對期刊改制及改制后提出如下建議。

期刊改制需要頂層設計。根據要求，非時政類報刊轉制目標中，轉企改制僅是第一步。從行業發展角度看，轉企改制也不是報刊改革的根本目的，轉企是手段，全面促進報刊發展才是終極目標。因此，期刊改制不應為改革而轉企，應按照期刊發展規律，從期刊品種、人才、資源等角度出發，進行周密、詳細、全方位的總體論證，從全局角度建立清晰的戰略構想，轉企后再通過一套完整的運營體系進行系統化的運作，才符合期刊的運營規律。頂層設計既要明確企業的發展思路和定位，也要確定個體期刊的發展思路和定位，明確企業的現代企業管理制度，明確法人治理結構，如此才能真正轉變運營機制。

文苑報刊社在改制前，通過廣泛調研和大量征求意見，最終將改制與發展相結合，將轉企與市場化協調一致，讓市場因素在企業發展中發揮主要作用，并將各刊發展及其內在潛力充分關聯后制訂了統一的發展戰略，才有了后期突破性的發展。

改制后更加需要管理與協調。改制企業重新注冊后，管理機制、運營模式、發展目標都發生了根本性的變化，更加需要上級部門和企業領導層加強管理與協調，加強支持與呵護。一是新企業需要重新整合資源、凝聚共識，形成共同的企業文化和發展目標。二是改制后員工心態發生變化，思想負擔比較重，需要加強思想政治工作。普通員工的思想政治工作可以由企業內部解決，但環節干部和負責人員的思想政治工作需要上級部門協助。三是改制后，期刊的外部環境發生變化，需要主管單位的進一步協調。四是改制后，期刊需要拓展新的發展空間，在抓住機遇、利用政策優勢搶占市場空間上，更離不開管理和協調。

改制后要保持規模適度。非時政類報刊體制改革，在增強報刊發展活力、優化出版資源、健全法人治理結構的同時，也為部分特色鮮明、市場認可的報刊提供了整合報刊資源、擴大發展規模的機會，但規模化發展不是越大越好，而是要規模適度，要與管理水平、經營水平相適應，還要考慮編輯出版能力和市場經營能力。主要考慮以下兩點。一是期刊品種數量要適度。目前國家從政策層面支持有實力的報刊向傳媒集團方向發展，刊號也要向有實力的報刊出版單位流動，但從報刊發展規律和實踐看，有刊號不一定就能夠發展，我國還有很大一部分報刊處于虧損狀態。報刊出版單位改制后吸納刊號應量力而行，而不是多多益善。二是業務規模要適度。從國內外成功經驗看，規模化、集約化經營必然是未來報刊發展的趨勢，但在報刊市場化程度普遍不高的現狀下，規模化經營尚不具備成熟條件。小型報刊社具有組織成本低、便于溝通協調、內部環節少、運行費用少等優勢，且規模越小，經營機制越靈活，適應市場波動變化的能力也越強，因此，建議改制后的出版單位要保持適度業務規模。

市場化方向要堅持再堅持。非時政類報刊出版單位轉企改制，是為使之成為能獨立承擔社會法律責任的市場主體，形成一批專、精、特、新的現代報刊出版企業。作為企業，就必須堅持市場化的發展方向，無論在這條路上遇到多少艱難險阻，都應該迎難而上。現在堅持市場化發展，突破發展中的重重困難，是為報刊業將來發展積累經驗，是為實現新聞出版業甚至文化產業繁榮發展做出的有益探索。

同時，改制后的出版單位也不可過度依靠優惠政策，國家出臺的一系列優惠政策，是為加快報刊改革，促進新聞出版發展，實現數字化轉型，改制企業應在用好用足扶持政策的同時，堅持市場化發展，向市場要效益。扶持是暫時的，只能解一時之困，而市場化是長久的，可奠定長遠發展的基礎。

抓住數字化轉型機遇，加速發展。在信息化時代，數字化走入生活，技術正成為企業增長和差異化發展的主要推動力，洞察技術發展趨勢，企業方能把握先機。隨著國家新聞出版廣電總局、財政部《關于推動新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》文件的下發，傳統出版業數字化轉型工作已全面展開，數字化為報刊出版企業提供了重啟的機會，把所有報刊拉到了同一起跑線上。在此過程中，若能把握數字化轉型良機，必將令報刊出版企業的發展駛入快車道，加速其發展。