AOS：打造與跨國企業相稱的管理能力

徐新

應用于集團公司各類業務及相應流程的中航工業運營管理體系（AVIC OPERATION SYSTEM，簡稱：AOS），是中航工業統一的管理體系，涵蓋中航工業各業務流程建立、運行和持續改進的一整套管理規范。AOS把對客戶的關注分解成為具體的流程和行動，全面改善了各類業務流程的質量、成本和效率，對集團戰略落地、執行力提升形成了強大支撐作用，成為實現集團公司管理提升和文化融合的有效途徑，也是集團公司核心競爭力的重要組成部分，它使集團公司能夠形成與跨國企業集團目標相稱的管理輸出能力和跨文化管理能力。

讓流程成為管理的核心對象

中國航空制造業企業管理的發展，始于建國初期，通過借鑒前蘇聯的企業管理模式，建立了一套較為完整的生產組織架構及其管理制度。改革開放之后，隨著企業逐步由生產型向經營型轉變，中航工業在管理上不斷向西方學習，不斷尋求機制轉換和制度創新，在各職能領域不斷引進管理工具和方法。自上世紀八十年代末以來，國內諸如TQC、6S管理、精益六西格瑪、IBSC、EVA等理念、方法和工具逐步得到了廣泛應用。

但是，面對集團“兩融、三新、五化、萬億”發展戰略和“構建具有國際競爭力的跨國企業集團”總體目標對管理提出的新要求，面對持續滿足客戶對產品和服務需求的新挑戰，很多管理問題困擾著集團公司的發展，突出表現在：管理基礎薄弱，缺乏對業務流程系統的設計、管理和控制，導致管理粗放、秩序混亂、效率低下；大量引進的先進管理方法和工具，沒有解決根本的流程問題，強調創新但是不成體系，只是“麻袋上繡花”；各單位管理不統一，沒有形成與資本輸出能力相匹配的管理輸出能力，也制約了集團統一文化的形成，在管理方面的問題體現出明顯的“人治”色彩，流程意識不強，規則意識淡薄，依舊是傳統的“人的系統”而非“系統的人”，等等。這些問題嚴重制約著集團的科學發展，集團公司的管理變革已是迫在眉。因此，加快在管理上由“人治”向“法治”的轉型，讓流程成為管理的核心對象，流程與目標并重，同時將管理的理念與方法相結合，實現管理的制度化、規范化、程序化，夯實基礎管理水平，提升持續改進能力，成為集團公司發展的客觀要求。

由于管理客觀上存在系統性、基礎性問題，面對管理方式相對粗放，管理基礎相對薄弱的實際，單純的推進單項工具或簡單的工具組合不能解決根本問題。必須由基礎抓起，深入到企業內部業務運營層面，認真梳理和優化管理流程，將企業基礎管理進一步做深、做細、做實，但同時又不能為了基礎而“基礎”，而是要用創新的手段拉動、引領基礎的提升，將基礎與創新有機地統一起來，通過整合管理方法工具，占據管理“制高點”，拉動管理基礎向上提升，并在更高層面基礎上開展管理改進，使得基礎和創新形成良性互動和支撐。

建立以流程為主線的管理框架

當今世界先進航空制造企業，一個共同的特征是：建立了一套獨具特色的管理體系，如：UTC的ACE，霍尼韋爾公司的HOS，GE公司的“3+2”模式，波音公司的BPS，三星公司的SIMS體系等。這些管理體系成為企業核心競爭力的重要組成部分，通過持續強力推行，積累了豐富的企業管理知識資產，強化了企業品牌價值，形成了在全價值鏈上的強大的管理輸出能力。建立具有中航工業特色的統一的運營管理體系、成為支撐集團公司跨越式發展的必然。AOS體系特征：

一是體系面向流程。體系以流程為管理對象，通過對流程的系統化設計、控制和持續改進，使實際運行的流程顯性化、規范化、標準化。

二是體系是工具與業務流程的融合。體系將各類管理工具與相應的業務流程相融合，管理工具的應用嵌入流程活動，提升流程能力。

三是體系是一套管理的規范文件。通過建立面向流程的制度體系，固化形成一套管理模式，既對流程進行改善，也解決管理基礎的問題

AOS通過建立一套以流程為主線的管理框架，集成、整合各類管理要素，明確業務流程及其對應的制度、標準、績效指標和工具方法等，使管理性活動與各類業務充分結合，成為開展業務工作的行為準則，既帶動管理基礎的提升，又使新的管理創新成果得到切實應用。AOS按照“1236”的原則建立，即：一套規范，兩個基點，三大模塊，六種要素。

“一套規范”指AOS最終成為業務系統構建、運行的一套管理規范。AOS規范的結構分為三個層級，其中：頂層文件用以界定規范整體架構，說明AOS的功能、定位等；管理程序層用以劃分各功能模塊的范疇，確定具體的工作流程及要求；管理工具和執行表單層通過管理工具方法在日常運營流程中的嵌入實現對流程的管理與支撐。 按照管理程序的不同作用，AOS的功能模塊可分為：AOS推行規范、AOS通用規范和AOS業務規范。

“兩個基點”指AOS的設計圍繞“夯實基礎”與“持續改進”兩個主題展開，通過“夯實基礎”和“持續改進”的循環往復運行，不斷提升管理水平，進而提高經營績效。夯實基礎就是對業務流程進行系統化的設計，將各種管理規章、制度、標準、管理方法、工具、以及績效、質量、風險等管理要素與業務過程活動進行有機整合（集成），形成業務運營模式的規范，成為企業運營活動的管理基礎。持續改進就是對業務流程進行控制和持續改進，基于提升業務管理水平的需求，將新的管理方法及工具通過適應性改造，不斷納入管理規范形成運營標準，實現常態化運營，營造持續改進的文化。

“三大功能”指AOS具備流程管理、流程規范與能力提升、持續改進三大功能，體系要素通過三大功能實現真正的價值。流程管理功能強調的是建立流程體系架構、分層細化業務活動，提高流程顯性化、規范化水平，提升流程管理成熟度和管控能力。主要從流程體系構建、流程運營環境搭建、流程應用與運營、流程持續改進四個方面進行規范要求，提供流程管理實施方法論和解決方案。流程規范與能力提升功能所強調的是，將適宜管理工具與業務流程相融合形成結構化模板，通過模板的推廣應用使流程的要素、活動、績效指標得到全面改善，做到業務全過程的能力提升。持續改進功能要求的是，通過建立將戰略目標與流程績效目標相掛鉤的目標管理體系，并應用流程持續優化的工具方法，在企業內部建立持續改進的運行機制。

“六種要素”指AOS以績效為導向，以流程為主線，以信息系統為平臺，以可視化為載體，以工具包為手段，以執行機制為保障，通過六種要素的融合，使得體系成為一個有機的整體。“以績效為導向”就是圍繞戰略和客戶（利益相關者）需求，以績效指標為管理和改進的目標，并通過IBSC系統形成各主要流程的KPI，實現目標明確；“以流程為主線”就是通過對業務流程進行梳理、控制和改進，建立基于流程的制度體系和績效體系，實現流程順暢、業務規范、基礎扎實；“以信息系統為平臺”就是建立統一的數據架構，收集、存儲、傳遞、處理、共享數據信息，形成關聯和改進的統一數據源，實現運行和管理的狀態透明，能力明確；“以可視化為載體”就是通過將工作的過程狀態以特定的方式浮現出來，使得狀態和問題一目了然，實現信息對稱，全員參與管理和改進；“以工具包為手段”就是按照邏輯完整、易于使用的原則，將各類管理工具按照核心功能和作用對象重新組合，建立組合式工具包，滿足不同業務管理活動的實際需要；“以執行機制為保障”就是建立持續改進的執行系統，確保管理體系與業務流程的相互融合。

以AOS推動管理轉型

簡單的管理改進不能提供足夠的支撐力，只有回歸管理的本質推動管理轉型。AOS集中體現了管理轉型的四個特征，代表了中航工業管理變革的方向，成為中航工業推進管理變革的重要舉措和有效抓手。

AOS不僅涵蓋了運營類流程，同時，也適用于戰略管理流程、管理和支持類流程。各類業務均按照統一的方式和做法，即：以流程為核心、并將工具方法嵌入流程，來對工作流程進行設計、管理和控制，并納入AOS系統。AOS核心是解決運營管理中“如何做”的問題，為各業務建立面向流程的管理制度體系的解決方案。AOS中定義的業務流程確保能理解并滿足顧客需求，并遵循法律的要求。AOS確保ISO9000等體系標準的落地，是對原有體系的細化和完善。同時，AOS也為其他層面的管理轉型提供了借鑒性的樣本。

AOS的開發和實施是集團公司自上而下的統一要求，貫穿集團公司總部、各直屬單位和成員單位。中航工業把AOS的開發和實施作為集團層面的“重大項目”，按照項目管理的方式來組織開展。按不同業務領域進行模塊化開發，由總部各部門或各直屬單位分工負責。AOS的推行遵循變革的一般規律，采取試點入手，重點突破的方式以控制變革的風險。首先針對最基礎的生產制造管理領域，反復試點驗證，然后逐步向研發、供應和客戶服務等其他業務領域延伸，并同步向戰略管理類流程、管理和支持類流程拓展，最終形成全面、統一的AOS。

在AOS的開發和實施過程中，企業領導層尤其是主要領導應成為AOS的核心推動力；專家隊伍是AOS成功的重要保障，專家團隊要成為核心力量，確保開發工作嚴格遵循AOS的總體框架設計和技術路線要求；員工的積極參與是AOS成功的基本保證。

中航工業遵循AOS實施的績效導向，將提升單位的運營管理能力和績效水平作為AOS的最終目標，針對單位核心價值鏈的關鍵績效、突出問題和薄弱環節確定AOS實施的重點領域、工作方案和工作計劃。不僅要關注收入、利潤等結果性指標，更關注加工周期、存貨、流程質量、效率提升等過程性指標。集團建立了統一的AOS評價方法和評價標準，開展對標評價，并逐步整合其他的管理類評價。