基于項目流與產品流的扁平化企業管理

朱維珍

（煙臺正海汽車內飾件有限公司）

企業的管理組織模式是確定企業核心的生產關系，也是保證企業軟實力的精髓，合理的企業管理構架能夠實現企業資源配置的最優化，發揮企業的技術乃至核心競爭優勢，保證企業能夠實現連續的產品創新，更好的適應當下快速變化的市場需求，保證企業高效、連續的發展。針對企業管理組織架構的優化，如何建立快速響應市場需求的企業組織架構成為了當代企業管理改革的核心問題。

1 扁平化組織

扁平化組織是一種通過壓縮組織管理層級、壓縮職能部門和機構組織、減少中間管理層以及提高決策層與實現層溝通效率的彈性組織架構形式，旨在提高管理與溝通效率，提升人才素質，建立高效、扁平的組織管理模式。

扁平化組織的出現是為了應對當前日益縮短的產品生命周期，滿足快速變化的市場需求而出現的新興組織模式。隨著信息的扁平化與生產的全球化發展，傳統汽車行業中企業渴望實現產品的創新突破，建立核心競爭優勢。因此企業不僅需要技術的不斷創新，而且需要組織架構的匹配，以適當的高效、合理的組織關系適應汽車行業迅猛發展的技術趨勢，才能保證企業的創新力與執行力，在行業中穩中求進。

2 金字塔管理

傳統的金字塔管理結構旨在集權，希望通過集權的方式實現資源的統一調度，進而實現企業的整體聯動，以期提高生產效率。在汽車中小型企業，特別是單一產品企業在行業中極為盛行，這主要取決于產品生產，特別是創新規模。汽車零部件企業，建廠初期，生產線多數趨向單一、新品數量單一，隨著企業的壯大與產品線的豐富、新項目的拓展，會逐漸擴大管理層級，趨于塔尖的管理者也將面臨更大的決策壓力，長期對多項目線的負責直接導致管理資源的低效分配或者分權，進而因團隊的擴大導致溝通效率的降低及產品線質量的參差不齊。

對于組織的構建也存在著許多問題，高層管理者主要負責的，趨向于塔尖的管理者擁有權重更高的決策權，他們決定了企業產品最核心的性能與功能，但卻擁有較低的執行權，其良好的行業視野與市場靈敏度不能快速地得到產品端的響應[1]。

中層管理者向上級負責，作執行人員分配與溝通的中介，擁有更廣泛的管理范圍。但由于他們長期脫離生產端與策略部門，更多的是接受二級甚至三級信息，也不具備獨立的產品決策權，盡管掌握了企業中最為廣泛的信息，但卻無法轉化為更好的產品與企業決策，許多企業鼓勵中層管理人員參與企業創新，以期彌補這一弊端，但所得到的結果往往受限于人員素質及職能限制，更多的只能是服務于企業節能及成本壓縮等內部需求，無法實現技術與產品的跨越式創新。

終端的技術和生產人員決定了最終的產品實現質量，主要是通過技能的熟練度及技術的深入，實現技術創新，提高產品性能與質量，卻無法參與產品創新，無法將技術與技能的創新應用于滿足市場的產品需求。同時，技術人員素質的參差不齊極易導致人員的梯隊分化，團隊中往往僅有少部分人員完成大部分技術工作。

扁平化組織是比較靈活的組織架構，其依托項目流與產品流的需求進行人員配置，這要求人員必須依據產品流的職能需求進行技能與技術匹配，實現團隊的整體成長與高效運轉[2]。同時，即使針對技術單元內的參與人員，也可以實現技能與技術的專項化，人盡其用，實現更高的團隊協作與生產效率。在某汽車零部件新品開發的扁平化管理體系中，項目管理采取項目經理負責制，在項目的開發過程中，項目組不再受制于行政部門，可以更快速的進行技術創新、產品試制測試、及市場投放。

3 敏捷開發

面對日益發展新興機械制造技術，包括以計算機輔助開發工具主導的CAD 技術、個性化定制的3D 打印技術以及納米制造等技術的不斷成熟，傳統的產品開發流程已經不能適應高速變化的市場需求，敏捷開發應運而生。

敏捷產品開發是一種以產品創新為核心、迭代并循序漸進的開發方法。在敏捷開發過程中，產品開發流程被切分為子項目，各個子項目的產品成果都經過試驗驗證，并可作為獨立的產品推向市場。也就是將成熟產品依據產品周期、市場階段及企業戰略拆分為多個子產品，子產品均經過獨立完整的開發流程，使產品一直處于可用狀態。

敏捷產品開發流程的核心是如何依據市場和企業進行快速的系統架構，即多種異構資源的優化利用。特別是對于快消品，消費品制造業及虛擬產業等多產品線的企業類型，需要豐富的并行產品線，需要調度配置企業資源并同時完成多種產品的迭代開發，敏捷開發能夠依托新興的信息技術，快速捕捉并適應市場需求，動態的調整產品特性，實現產品的連續性創新。同時敏捷開發的動態性、協作性、分布性和并行性，可以在企業中建立“井”字型的組織架構方式，實現動態彈性的組織方式，從容地應對市場需求的快速變化。因此，對于當代企業，從企業管理組織架構的角度，如何提高企業的“敏捷型”，才是使企業立于不敗之地的核心。

4 敏捷開發中扁平化管理組織的特點

在敏捷開發過程中，扁平化管理組織的特點包括：

1）組織架構的建立是以市場或用戶需求為導向，組織的構建與工作流程都是立足于此并落實至產品，扁平化組織的應用旨在更好的配置公司現有的技術與生產資源，實現市場的快速響應。

2）在組織架構過程中傾向于打破原有的部門邊界，圍繞工作流程組建而非部門職能來建立，組織架構會依據實際的項目需要，跨部門選擇性的匹配項目人員的類型與比例，始終保證團隊高效和準確的市場響應能力,在公司新營銷體系的建立上，公司改變了傳統的部門架構，采用數字管理的ERP 軟件與靈活的體制相結合，重新劃分產品的種類，采用AB 制，A 類產品的訂單立即進入生產，B 類產品的訂單則只列入生產計劃，部門組織也據此配置了軟件管理人員與庫管人員，保證了新體系的良好運行。

3）打破傳統的金字塔形等級機構，盡量減少或取消中間管理層級，實現管理組織縱向層級的扁平化，以此保證信息上傳下達的高效溝通，促進不同行業趨勢及技術的溝通。

4）統一決策權與操作權，增大底層的管理決策權限，脫離原有行政部門及管理職級的束縛，實現更大范圍的產品創新與職能間合作[3]。

基于工作流的扁平化管理理念，企業的管理不再是單一的技術型組織架構，而是注重不同崗位及職能部門的高效協同，有利于更大范圍與更為深入的產品創新，也能更為快速的適應敏捷開發流程。

同時，工作流的管理方式更高效的實現協同產品開發，優化管理結構，實現策略、技術及資源的同步優化。

5 如何施行扁平化管理

扁平化管理模式的核心是執行理念和人員技能水平，這需要產品開發與生產的參與人員樹立正確統一的執行理念，同時提高和豐富人員的技術與技能水平，才能減少并行項目之間的差異，保證生產效率。

扁平化管理的實施主要包含4 個層面[4]：

1）職位的設計與分析，包括縱向管理梯隊職能的重新劃分與設計，橫向崗位依據職能及項目需要進行合理的配備。

2）部門劃分。在職位的重新設計與分析的基礎之上，重新構建原有的部門，部門之間依據產品生產流程與環節進行劃分，部門內則依據生產需要和人才類型等要素劃分人員梯隊，實現職能部門及技術人員的專項化，拋棄金字塔管理模式下大而全的人員及部門類型。

3）項目流的執行意識。將產品的開發與創新過程中所需要的職責匹配到人，管理人員也要重新適應，這對于項目管理者提出了較高的要求，因為項目管理人員既要有宏觀的行業視野、深入理解產品的需求及市場發展趨勢，同時又要在執行層面具備較強的執行力。當然，原有職能部門的負責人仍然監督與負責不同職能人員的技術實現，以此保證項目的執行單元高效、高質量的參與項目，同時合理分配技術資源，實現效率與效益的最大化。

4）結構形成。成熟的“井”字型扁平化企業管理結構形成之后，仍需要動態的適應性調整與質量保證，項目管理者（如項目經理）和原有職能部門負責人需要依據不同的產品項目和人員特性進行持續動態的調整，保證組織架構的穩定性。

6 結語

扁平化管理模式能夠構建彈性且動態的組織架構，保證企業快速、合理的應對敏捷產品開發，保證產品的高效、連續性創新，實現生產效率的最大化，其在構建與運行的過程中需要進行不斷的優化，并依據行業、產品、企業、人員與資源配置的具體特性進行針對性的設計與優化，才能更好的適應企業需求，成為真正科學、成熟的企業管理模式。