淺談公立醫院人事代理制度改革

郭黎琦

摘 要：醫院實行人事代理前遇到人事管理方面的問題及實行人事代理制度中存在哪些問題，如何解決存在的問題，以人事代理制度為突破口，增強醫院活力，促進醫院發展，推動衛生事業人事制度改革。

關鍵詞：醫院；人事代理制度；改革

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）10-0259-02

人事代理制是中國在市場經濟條件下人事制度改革的一種創新模式，是指各級政府人事行政部門所屬的人才流動服務機構依據國家有關人事政策法規，接受用人單位或個人委托，對其人事業務實行集中、規范、統一的社會化管理和系列服務的一種人事管理方式。以筆者所在的醫院為例，淺談對公立醫院實行人事代理制度改革和發展。

筆者所在的平頂山市第一人民醫院是當地一所集醫療、教學、科研、預防為一體的大型綜合性三級甲等醫院，是平頂山市衛生局直屬的正縣級事業差額補貼單位，是平頂山市唯一一家全國首批“百姓放心醫院”。編制1 433個，實際在職正崗職工近2 000多人，內設120多個科室，省衛生廳批復編制床位1 000張，實際開放床位近1 800張。

近幾年，醫院全面深化衛生事業人事制度改革，以率先實行人事代理為突破口、以新的衛生事業改革的支撐點，以搞活用人制度為切入點，嚴把入口關、暢通出口關，增強醫院活力，促進醫院的發展，推動衛生事業人事制度改革。

一、醫院實施人事代理制度的概況

在2000年前，全國上下正大張旗鼓地推行深化衛生事業單位人事制度改革，我院正處在業務收入滑坡、病人明顯減少的時期。醫院面臨了這樣的問題：

第一，受醫療機構的分類管理導致財稅政策的變更，使我院財政補貼變為項目補貼單位，使醫院每年減少600萬，換算為我們現行的四個月工資。

第二，當地經濟狀況持續低靡，下崗人員增加，職工平均保持原水平，對醫療支出不可能明顯增加，至使我院病人數量減少，住院日減少，病床使用下降，業務收入減少1 000萬至1 500萬。職工醫療保險體制改革的直接結果，有了病到社區或看廣告拿醫保卡買藥，這一塊又減少業務收入500萬。

第三，傳統的人事管理和管理手段單一，導致內部用人機制不活，醫院活力不強的問題。職工思想觀念陳舊，自認為我們醫院是老牌醫院，是全市第一人民醫院，不可能讓我們醫院成為私力醫院。認為“進了醫院的門，就是醫院的人”，只要不違法亂紀，生老病死就由醫院管著，職工只求上臺階不愿多奉獻，而醫院也不能拿他怎么樣。

第四，管理及工勤隊伍龐大，人浮于事，相互扯皮推諉，效率低下，影響醫院工作的進行，對一般職工而言，安排工作成了領導的一項“義務”。否則就是領導的“失職”，工作積極性和主動性不強，不愁沒有工作干，更不愁沒工資發，干好干壞一個樣。

第五，事事都需要領導指派，上級協調，結果形成有人忙得團團轉，有人閑著看，有了成績爭著上，出了問題往遠躲。外來的壓力和內部存在的問題制約著我院發展，雖進行了一些改革，如對微機操作的49名人員實行考試上崗，11名考試不合格出示“紅牌”受到待崗和調離此崗位的處理。CT室8名工作人員進行競爭上崗演講，后3名落選人員自找科室并按待崗處理。中層干部競聘演講、衛生系統考試后10名待崗等等，這在衛生系統也是不小的改革，但這些改革對人員的處理上只能是：處罰、待崗、分流再處罰，單靠傳統的人事管理手段解決不了在市場經濟的沖擊下，改革遇到的新問題，特別在人員處理上有矛盾的地方，使一些工作解決得不好，得不到人心。醫院領導正在為改革遇到這樣那樣的困難而找不到出路的時候，通過對沿海城市人事制度的考察學習找到了解決這些問題的出口，那就是必須實行人事代理。這是改革的必然趨勢，是推動衛生事業人事改革發展的有力保障。

二、實行人事代理，推動醫院的人事制度改革

2001年，我院首先對硬性分配的22名大中專畢業生采取新人新辦法，擇優考試聘用，對考試合格的15名人員與市人才交流中心簽訂人事代理合同，委托市人才交流中心代管人事檔案、職稱、工資等關系，當時不少媒體報道稱我們是第一個敢吃螃蟹的人。至此，我們逐步打破傳統的硬性分配制度，后來又在人才交流中心的幫助下參加了人才市場組織的大學生供需見面會，按照醫院發展需求，特招聘高護及冷門專業的本科生幾十名，全部實行人事代理，由“單位人”變“社會人”實行人事管理的社會化，促進人才合理流動，解決了人員出口難的問題。這一辦法的推行實施，把幾十年“計劃分配”方式打破了，朝著公開、公平、競爭、擇優錄用的選人方式邁出實質性的一步。這一步邁進，使我院職工的思想觀念徹底改變，職工都有了危機感、壓力感，勞動紀律、醫德醫風大有改善。那種干好干壞一個樣、不犯大錯不出局的弊端已不存在，就連一些老職工也在顧慮下一步全員實行人事代理后由“單位人”變“社會人”而激發了勤奮工作的熱情，提高了自已的積極性。大家都認為只有面對現狀，只有提高技術，只有為患者服務好，才能不掉隊；只有愛崗，才能不下崗，只有敬業，才能不失業，各科室積級主動開展新技術、新項目，醫療水平得到提高。以病人為中心，千方百計為病人服務，臨床科室紛紛想辦法改進服務、提高質量、滿足需求、吸收病人。機關、后勤部門在思考為一線醫護人員做些什么，如何方便臨床一線，更好地服務于醫院。如何找米下鍋，成了各專業各崗位討論的問題，每一位職工都在努力著提高自身。我們也不再為人員的處理存在“后顧之憂”，既搞活了用人機制，又推動了醫院人事制度的改革。

我院是全國第一家實行藥品招標的單位，已向全國推廣經驗，同時我院又是率先在全市推行人事代理的單位。人事代理制度為我院人事制度改革找準方向，解決改革中人員出口難的問題，引入競爭機制，搞活用人制度，為改革提供可靠的保障，受到了社會各界的好評。

三、人事代理制度存在的問題

1.人檔分離使醫院人事檔案的管理、利用不方便。人事代理制度實行前，職工的檔案在醫院保管，人檔統一，查看方便。人事代理后，人檔分離，醫院要了解代理人員情況或為代理人員開具證明須先到人事代理機構查人事檔案，另外，人事檔案處于不斷發展、更新狀態，需要醫院人事部門及時收集、補充、移送代理人員的人事檔案材料，這是實行人事代理制度后人事檔案工作出現的新問題。

針對此問題，推行人事檔案管理網絡化，建立人事檔案副本或與人才代理機構信息資源共享，通過定向利用，加密措施或建立會員注冊制度（利用者必須經過身份驗證，確保網絡檔案管理信息資源的安全性），登陸網絡查閱醫院所屬人事代理人員的電子檔案，了解人員信息，對每次移交代理人員材料時先錄入備份再移送，避免出現因人檔分離而管理不到的情況發生。

2.代理人員缺乏歸屬感，增加了醫院留住人才的壓力。由于聘用人員流動性強，受聘人員大多存在自已是“臨時工”觀念，一旦自已有能力就想離開，甚至部分人員怕被解聘而另擇單位，在中層提拔、職稱晉升方面不占優勢，嚴重挫傷了聘用人員的工作積極性，導致一些優秀人才外流增加。

針對此問題，我們醫院是采取這樣的措施。經醫院職代會討議，黨委會研究并下發紅頭文件，同意聘用人員與在編人員在工資、福利待遇上實行同工同酬，與在編人員享有同等晉升、競聘條件，為聘用人員營造“想干事、能干事、干成事”的氛圍。在2012年中層競聘中，3名聘用制人員脫穎而出；同年職稱晉升中，協調符合高級晉升條件人員通過人才報送材料等形式為聘用人員搭建平臺，給他們施展才華的空間。近幾年，聘用人員成我院各專業的骨干，經常性參加學術交流，讓他們在技術、學術領域上不斷提高，實現自我價值，謀求醫院創新發展。

3.缺乏對人事代理管理經驗。醫院在工作程序上仍處于“摸著石頭過河”的狀態，聘用人員住房公積金問題已逐步解決，但退休手續辦理，以后退休待遇怎樣？針對此問題，還需要政府、社會加大力度完善社會保障系統。

如今，全院上下同心協力，社會效益和經濟效益雙豐收，這與醫院實行人事代理及改革政策密不可分。人事代理制度，引入了競爭機制，搞活了用人制度，解決了改革中人員的后顧之憂，為醫院的發展提供了機制保障。

[責任編輯 陳 鶴]