房建工程協作隊伍管理的幾點思考

康偉

摘 要：將建筑施工企業長期合作的分包勞務隊伍定義為協作隊伍，這是在新的市場形勢下對兩者密切關系的定位，文章結合施工管理細節，從加強基礎管理、注重合同約束、主動靠前管理等方面進行了闡述，其目的是努力打造一種和諧共贏的分包關系。

關鍵詞：項目管理；分包管理；協作隊伍；班組建制

中圖分類號：TU721.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）14-0133-02

隨著建筑工程專業化程度日趨提高，建筑施工企業逐步發展成依托專業分包隊伍的施工管理型企業，對協作隊伍的管理貫穿于項目管理的全過程，協作隊伍整體穩定成為項目良性運轉的關鍵因素。但由于種種原因，部分企業不注重協作隊伍管理，采用“以包代管”，更甚者違法分包，給企業造成巨大的經濟損失，同時降低了企業的信譽度。因此，加強協作隊伍管理，切實關注協作隊伍的利益訴求，提高企業的綜合掌控能力成為施工企業的管理重點。

1 轉變合作理念，增強共贏意識

傳統觀念中，勞務隊伍是一個依附于施工總承包單位、更多依靠付出體力獲得報酬的群體，但隨著建筑工程專業化進程的推進，專業勞務隊伍在技術、管理及整體素質等方面有了很大的提高，勞務隊伍已成為施工總承包單位的協作伙伴，是實現工程目標的共同體。從這個角度來講，同協作單位的合作應本著“尊重、服務、共贏”的觀念，一方面要尊重協作單位每位工人在現場操作中的辛苦付出，這是創造利潤的源泉；另一方面作為施工總承包單位，要提供強有力的技術支持和管理服務，這是完成項目任務的保障，兩者有機結合相互促進，才能達到共贏目的。

2 夯實管理基礎，優化管理流程

項目部通過健全項目管理流程，保持各項制度在分包管理中的嚴肅性和有效性，確保分包管理在項目管理框架內有序進行。項目部在協作隊伍入場伊始，利用多種載體向協作單位詳細介紹公司和項目部的管理制度、措施流程，把企業、項目部的管理理念和管理機制傳達下去，讓協作單位了解、掌握和貫徹。

另外，項目部從深化合同內容出發，增強對分包管理的控制力，對違反制度和流程的行為，按制度上規定的罰款額度在當月工程款中扣除。如：項目部在確定分包商后及時簽訂《分包合同》、《質量協議》及《分包安全生產協議》，并按約定繳納安全生產風險抵押金；同時制定了一系列制度：《項目部分包管理制度》、《項目部鋼筋、混凝土管理制度》、《項目部日報管理制度》等，項目部把它們作為合同附件一并簽訂，將質量和安全納入項目整體管理體系，使分包建設質量和安全始終處于可控范圍內。

為保證各項制度的落實，項目部強調施工過程中績效考核力度，以管理體文件（制度）內容為藍本形成考核標準，考核堅持公正、客觀的原則，根據考核結果進行相應的獎罰，獎勵先進，處罰違規，促進管理體系的良性運轉。

3 注重合同切入，維持隊伍穩定

簽訂分包合同，合同中應明確對分包隊伍的要求，包括施工內容、質量目標、工期要求、安全文明施工目標等，簽訂合同時協作隊伍應提供人員、設備等完成本項目所必須的各類施工管理資源保證資料，對特種作業人員應提供特種作業上崗證。項目策劃從合同入手，在條款中明確協作隊伍的組織架構要求，以及配備齊全的具備崗位能力的管理人員，從組織結構方面實現“融合對接”；當然，以合同條款為管理抓手，并輔以細化的管理制度，形成一個相對完善的“硬件”體系，規范現場的管理行為。下面以維穩工作為例進行詮釋。

3.1 嚴細合同條款，切實保障農民工權益

合同中明確了勞務用工及工資支付管理要求，即乙方未能及時支付其員工或（農）民工工資時，甲方有權從農民工工資保證金中代乙方發放乙方所欠農民工工資，乙方應向甲方支付等額違約金；若乙方無拖欠農民工工資，甲方將保證金在乙方所分包工程完工之日起3個月后一次性歸還給乙方，且不計利息。

3.2 加強班組建制，全面掌控農民工動態

協作隊伍進場伊始，就要求以工種為基本單位組建專業班組，并且隨著工程進展動態調整班組。班組建立起來后，報項目部施工部門、預算部門統一登記備案，帶班負責人擔任專業班組的組長，負責該班組的日常考勤，為工人工資發放提供原始記錄；月底（每月25日前）由組長匯總工人的考勤（或完成工程量），作為農民工工資發放的依據。

3.3 完善管理制度，有效約束發放全過程

項目部向分包結算進度款時，預留一定比例的農民工工資保證金，這樣即使業主不能按時結算，也能保障農民工工資的正常發放。勞務分包單位收到工程款后，結合班組工人的考勤情況，編制月度工資發放明細表上報項目部。項目部組織勞務單位管理人員、班組建制花名冊上的農民工，邀請監理工程師、發包方專業工程師現場監督，嚴格按照月度工資明細表發放，每位工人確認工資金額無誤后簽字按手印，形成農民工工資發放原始資料。同時勞務隊伍負責人、施工單位負責人、監理工程師及業主專業工程師也簽字，并存檔。工資發放后，項目部把月度工資發放明細表張貼在工人生活區宣傳欄公示，并公布監督舉報電話，工人可以在規定時間內反饋不同意見。

4 采取靠前管理，提升團隊素質

現場管理工作紛繁復雜，眉毛胡子一把抓往往會造成事倍功半，要秉承“主動靠前 抓大放小”的管理思路，主動靠前就是方案策劃先行、部門服務超前；抓大就是要把握管理主動權，主要體現在項目部任何時候都把公司整體利益放在首位，嚴格施工組織設計、工程總進度計劃、質量策劃和各種專項技術措施的制定，并加強考核，確保工程的質量、安全、工期和效益等大的方面受到有效控制；放小就是充分利用協作單位的管理資源，涉及施工現場的具體安排，由協作隊伍自行開展，但必須保證這種安排滿足相關規范要求；現場過程中的各種問題，通過總包單位的促和幫，督促協作單位在不斷完善中提高自己。這種作法既堅持管理原則、標準，又在實施中融入協作隊伍的智慧，在分包管理的深度和力度上實現動態平衡。

主動靠前管理落地生根不是一個簡單的過程，要想贏得協作隊伍的積極響應需要項目管理團隊具備三方面的能力：①項目專業知識要扎實、透徹，這需要一種鍥而不舍的求知勁頭，要俯下身子向身邊的工人師傅學習，重點是在現場管理中靈活掌握；②施工經驗積累較豐富、要精，這需要一種及時總結梳理的韌勁，要拿出去粗求精的提煉精神；③較強的協調能力，管理手段多樣性，針對施工班組的不同特點，調整管理辦法，能做到“因人施管”。施工管理人員透徹的專業知識融進豐富的施工經驗，這樣能保證發出的管理指令是正確的且具備可操作性，就能贏得協作隊伍的接受和認可，再加上高效務實、雷厲風行的工作作風，就能逐步贏得協作隊伍的信任和尊重。

5 換位思考，實現溝通順暢

在現場管理中，管理人員很大一部分精力是在協調解決一些問題，而這些協調事項正是因為涉及相關方的利益，從而成為“老大難”問題，主要是由于相關方站在自己角度解讀合同條款，努力維護己方利益免受損害的一種行為。

解決此類協調事項可以從兩個方面需找思路：①從利益相關方合同著手，深刻把握相關合同的條款內涵，結合合同條款適用的條件，積極尋求妥善解決問題的方法。②從項目全局利益為根本出發點，學會換位思考。從現場管理實踐來看，本來爭議不大的問題往往在相關方互不妥協的僵持中發展成為阻礙工程推動的“頑疾”，這時，就需要“動大手術”，以犧牲某一方的利益為代價而換取項目的健康發展；作為施工總承包單位要引導合同相關方樹立“一榮俱榮，一損俱損”的團隊合作意識，要具備大局觀念，眼光不能僅僅盯在己方一時的得失，要以項目良性發展為己任。另外，施工總承包單位在具體處理有分歧的問題時，切忌主觀臆斷，要站在協作隊伍角度去思考問題的癥結所在，切實衡量協作隊伍的實際利益，搞清楚他們對此類問題抵觸的癥結所在，坐下來平心靜氣的引導協作隊伍的思路，幫助他們分析問題的厲害所在，減少分歧、求同存異。

對協作隊伍的管理是一個綜合系統的課題，同協作隊伍的磨合又是一個博弈平衡的過程，每一步的工作都要做到用心策劃、重點落實、坦誠面對、求同存異，才能強化分包管理，提高整體管理質量。

參考文獻：

[1] 白士峰.關于房屋建筑工程的施工現場管理的幾點思考[J].現代裝飾（理論版），2013，（6）.