巷戰(zhàn)：家電產(chǎn)業(yè)的最后戰(zhàn)場

白靈

在這場看不到盡頭的家電商戰(zhàn)中，電視機廠商們可謂早已使盡渾身解數(shù)，所有能用的資源看上去似乎都已經(jīng)消耗殆盡。最后的戰(zhàn)役會發(fā)生在哪里？電視劇《士兵突擊》中有一段經(jīng)典的描述：“飛機最后會被擊落，戰(zhàn)艦最后會被擊沉，一場真正慘烈的戰(zhàn)爭，所謂的高尖端武器都會很快耗盡。戰(zhàn)爭，最后還是人對人的戰(zhàn)爭。”

另一種渠道

作為“世界工廠”，中國制造業(yè)所面臨的競爭環(huán)境卻有些令人尷尬。在這個制造業(yè)大國中，卻盛行著這樣一種說法：渠道為王。對于占據(jù)著渠道優(yōu)勢的各種大型連鎖賣場而言，制造商可謂是又愛又恨，愛的原因是因為銷售離開了它不行，而恨的原因則在于來自渠道的壓力實在是太大，有時候甚至大到讓制造商無利可圖。

2004年，發(fā)生了中國商業(yè)史上最經(jīng)典的一場“廠商大戰(zhàn)”——格美之爭。在這場風(fēng)波中，國美指責(zé)“格力與國美一向稟承的薄利多銷的原則相違背，傷害了消費者的利益”。而一貫強硬的董明珠在專業(yè)化生產(chǎn)、專業(yè)化服務(wù)的原則下毫不退讓。當(dāng)時很多人有這樣的擔(dān)心，離開了國美，格力的日子可能會非常不好過，甚至?xí)屪约旱钠放茝囊痪€品牌隊伍中慢慢消失，淡出消費者的視野。

但隨著董明珠一句“格力不但活著，而且活得很好”，格力不但自建渠道取得成功，甚至其95%的銷售收入均來自自建渠道貢獻。自此，中國企業(yè)界感嘆于這家企業(yè)的魄力，更重要的是，發(fā)現(xiàn)了制造企業(yè)開辟另一種渠道的可能性。

然而“理想豐滿，現(xiàn)實骨感”，格力的成功看似一蹴而就，卻又極其難以復(fù)制。原因之一，是市場占有率。格力空調(diào)在中國市場的占有率一直穩(wěn)居老大位置，即使失去大型連鎖賣場這個渠道，其在消費者群體中的口碑以及購買傾向依然是最強的，這是其能夠通過自建渠道迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。第二個原因，空調(diào)價格一直比較穩(wěn)定，即使在自有渠道上形成一定庫存，格力也沒什么壓力。前一年的產(chǎn)品，第二年可以接著賣，在價格上甚至可能出現(xiàn)上升空間。

格力的成功經(jīng)驗，創(chuàng)維不是不眼饞。但是電視機這種產(chǎn)品跟空調(diào)市場的情況恰恰相反：價格戰(zhàn)年復(fù)一年，一降再降，各個廠商早已打得頭破血流；在CRT時代幾乎已經(jīng)被國產(chǎn)品牌全線擊潰的外資品牌，攜一個平板技術(shù)就可以卷土重來，沒有哪家企業(yè)敢說自己就是絕對的王者；技術(shù)更新太快，誰都難以預(yù)料下一款產(chǎn)品主打的技術(shù)是什么，老產(chǎn)品一旦形成庫存，將極難消化……

格力在自建渠道上的成功，電視機企業(yè)能夠復(fù)制嗎？

單兵如何開戰(zhàn)

“‘巷戰(zhàn)是我們楊總裁給這個項目起的名稱。巷戰(zhàn)，意味著這不是大規(guī)模的陣地戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)，而是直面市場的運動戰(zhàn)。這是一個悲壯的行業(yè)，因此我們用這樣一個帶有悲壯色彩的詞匯來激勵我們的行動。”創(chuàng)維集團中國區(qū)營銷總經(jīng)理劉耀平如此解釋。

在過去的三年多時間中，楊東文親眼目睹了兩個畫面：自家樓下的一家水果超市，如蒲公英的種子般在深圳各小區(qū)遍地開花；一級城市集中的繁華商業(yè)區(qū)，零售商已被場地租金、人力成本、電商沖擊，壓得喘不過氣，甚至被迫關(guān)店。這正是他起初萌發(fā)創(chuàng)維建“巷戰(zhàn)店”的一個念頭。

無論哪種渠道，只有在低成本高收益下才能延續(xù)或得以復(fù)制。楊東文也曾頻繁往返于美國，考察一家擁有90年歷史的Radio Shack數(shù)碼零售連鎖店。他發(fā)現(xiàn)，Radio Shack雖然受到來自線下百思買，線上亞馬遜的雙重夾擊，但仍得到當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)可，發(fā)展了6700家小型社區(qū)連鎖店。楊東文堅信，社區(qū)店有其可存在的空間。

2009年，由時任集團彩電事業(yè)部總裁的楊東文直接牽頭，創(chuàng)維成立了專門實施“巷戰(zhàn)”的項目組。至今，這個項目已經(jīng)悄悄地進行了多年。

當(dāng)年，創(chuàng)維在廣州開出了第一批“巷戰(zhàn)店”。最初的“巷戰(zhàn)”模式很簡單：商場中的促銷員收入不高，流失率一直居高不下，更多人的想法是自己創(chuàng)業(yè)開店當(dāng)老板。創(chuàng)維何不給這些人一個機會呢？對于這樣一群人而言，他們參與創(chuàng)維“巷戰(zhàn)店”的創(chuàng)業(yè)成本很低，只需要投入3到5萬元，自己選好門店地址，承擔(dān)店面租金、水電，經(jīng)過創(chuàng)維的審核和把關(guān)后，門店后續(xù)的裝修、布局則統(tǒng)一由創(chuàng)維負(fù)責(zé)。

在這些店面中，只擺放創(chuàng)維的樣機，“巷戰(zhàn)店”店長依舊履行與之前的促銷員一樣的職責(zé)，只要完成產(chǎn)品交易的訂單。至于后續(xù)的物流、送貨、安裝，均由公司一手操辦。交易完成后，由創(chuàng)維公司給予店長一定比例的銷售提成。

在“巷戰(zhàn)”模式之下，店長們更愿意調(diào)動自己的一切資源銷售產(chǎn)品，并且，他們還必須主動出擊。“如果你只是坐在店中等待顧客上門，那生意肯定不會好到哪里去。你必須拜訪你所在社區(qū)中的所有潛在客戶，收集他們的數(shù)據(jù)，不遺余力地向他們推銷自己產(chǎn)品，因為你這個店所覆蓋的，正是整個社區(qū)半徑。”劉耀平如此總結(jié)。

這樣一來，就極大地調(diào)動了銷售人員的積極性，“廣州巷戰(zhàn)試驗店”一炮而紅。劉耀平給記者算了一筆賬，當(dāng)初在廣州做得最好的社區(qū)店中，有一家店的年銷售額甚至做到了300萬元。按照8%的提成計算，這個店的店長年收入可達(dá)24萬元。“他當(dāng)然愿意再開第二家店啰。”

“當(dāng)然，如果這個模式僅僅如此簡單，也就沒有什么壁壘了。”在劉耀平看來，創(chuàng)維巷戰(zhàn)店的運營守則、員工手冊目前都在逐步公開，但后來者卻很難進行簡單復(fù)制。真正具有競爭力的，還在于后臺系統(tǒng)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的搭建。

一開始，“巷戰(zhàn)”項目還依附于創(chuàng)維各地分公司。送貨時，通常也通過分公司物流順路“捎帶”給客戶。在擁有一定的門店規(guī)模后，創(chuàng)維隨即成立了專門的直銷部，省去一切不必要的中間環(huán)節(jié)。目前，“巷戰(zhàn)”使用獨立的物流，保證產(chǎn)品能在約定時間準(zhǔn)時送到客戶家中，而獨立的財務(wù)核算，讓連收款、出具發(fā)票這樣的細(xì)節(jié)，也可以由創(chuàng)維公司直接提供給客戶。

截至去年，創(chuàng)維的“巷戰(zhàn)店”已經(jīng)發(fā)展到驚人的3500家；今年，這個數(shù)字將是4300家。劉耀平估算，未來的幾年，來自“巷戰(zhàn)”的銷售可能會超越來自國美蘇寧、電子商務(wù)、個人家電經(jīng)營部等任何一個單一渠道的收入。

巷戰(zhàn)本質(zhì)

回到我們的主題，國內(nèi)電視機大戰(zhàn)最后的戰(zhàn)役會發(fā)生在哪里？在劉耀平的眼中，顯然不是在KA賣場當(dāng)中，“現(xiàn)在賣場中的消費體驗已經(jīng)很差了，你根本無法安靜下來仔細(xì)感受自己要購買的產(chǎn)品。因為旁邊都是競品在向你叫賣，各種品牌各種型號各種價格，很容易讓人暈頭轉(zhuǎn)向。”

而另一方面，競爭帶來的技術(shù)進步，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了大多數(shù)消費者的認(rèn)知。超大超薄、3D、超高清、智能芯片、互聯(lián)網(wǎng)……一波又一波的概念不斷挑戰(zhàn)著顧客們理解的極限。低水平的消費體驗帶來另一個問題，很多人開始抱怨，現(xiàn)在買個電視放在家里，已經(jīng)不知道該怎么使用了。

比如說，現(xiàn)在的智能電視都需要路由器，如果是無線路由器，會不會因為隔得太遠(yuǎn)信號不好？如果需要再鋪設(shè)一條線路，又應(yīng)該怎么來牽線？電視機的各種功能該怎么用？說明書變得越來越復(fù)雜，誰能為消費者一一解答？一一演示安裝、調(diào)試完成后，客戶沒有足夠的現(xiàn)金，銷售人員能不能提供POS機刷卡消費？“服務(wù)”二字在劉耀平看來絕不僅僅是一個概念，其中存在著巨大的商業(yè)空間。

而這，正是每一位創(chuàng)維巷戰(zhàn)店店長所必須要提供的服務(wù)。在這種模式下，他們已不再僅僅是一名銷售人員，同時，他們已經(jīng)化身成為創(chuàng)維為每一臺電視機所配備的專業(yè)服務(wù)顧問。而在創(chuàng)維的規(guī)劃中，電視機廠商在未來也絕不僅僅是簡單的制造商，而是應(yīng)該成為“視覺消費解決方案提供商”。

創(chuàng)維巷戰(zhàn)店存在的另一個戰(zhàn)略意義由此也顯現(xiàn)了出來。這些遍布城市各個角落的店面，能夠為顧客提供各式各樣的增值服務(wù)，如與電視機配套的音響、路由器、軟件更新、維修保養(yǎng)，甚至創(chuàng)維所有線上的產(chǎn)品，都可以一一嫁接到這個平臺上來。

在此之上，電子商務(wù)對傳統(tǒng)渠道的沖擊已經(jīng)日益明顯。但這兩者其實并不矛盾，創(chuàng)維正在著手打造一個O2O平臺。線上獲取信息，比價、選擇型號和功能、了解行情，線下進行產(chǎn)品體驗、消費、使用，通過線上線下的融合，打造出一個電視機廠商自我掌控力極強的一體化平臺，正是劉耀平計劃中的一步棋。

中國制造已經(jīng)沒落了嗎？這是我們與制造企業(yè)探討得最多的一個話題。在劉耀平看來，廣袤的中國市場細(xì)分程度令人嘆為觀止：在國外，可能只有一、二線市場，而在中國，地域和文化的巨大差異，可能要讓這個市場細(xì)分到五級以上。

所以，外資品牌總是復(fù)制其在歐美市場的單一解決方案，卻往往四處碰壁。談及于此，這個在市場營銷領(lǐng)域拼殺多年的老兵有些唏噓：“多年來，創(chuàng)維更多是在三四線市場發(fā)力，而這次通過社區(qū)店大舉反攻一、二線市場；本土化經(jīng)驗正是中國家電企業(yè)多年來在開放的市場環(huán)境下，能夠與國際巨頭們一較高下的資本。”

而“巷戰(zhàn)”本身，也許正是家電產(chǎn)業(yè)最后的戰(zhàn)場。（編輯/張本科）