巷戰(zhàn)：家電產(chǎn)業(yè)的最后戰(zhàn)場(chǎng)

白靈

在這場(chǎng)看不到盡頭的家電商戰(zhàn)中，電視機(jī)廠商們可謂早已使盡渾身解數(shù)，所有能用的資源看上去似乎都已經(jīng)消耗殆盡。最后的戰(zhàn)役會(huì)發(fā)生在哪里？電視劇《士兵突擊》中有一段經(jīng)典的描述：“飛機(jī)最后會(huì)被擊落，戰(zhàn)艦最后會(huì)被擊沉，一場(chǎng)真正慘烈的戰(zhàn)爭(zhēng)，所謂的高尖端武器都會(huì)很快耗盡。戰(zhàn)爭(zhēng)，最后還是人對(duì)人的戰(zhàn)爭(zhēng)。”

另一種渠道

作為“世界工廠”，中國(guó)制造業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境卻有些令人尷尬。在這個(gè)制造業(yè)大國(guó)中，卻盛行著這樣一種說法：渠道為王。對(duì)于占據(jù)著渠道優(yōu)勢(shì)的各種大型連鎖賣場(chǎng)而言，制造商可謂是又愛又恨，愛的原因是因?yàn)殇N售離開了它不行，而恨的原因則在于來自渠道的壓力實(shí)在是太大，有時(shí)候甚至大到讓制造商無利可圖。

2004年，發(fā)生了中國(guó)商業(yè)史上最經(jīng)典的一場(chǎng)“廠商大戰(zhàn)”——格美之爭(zhēng)。在這場(chǎng)風(fēng)波中，國(guó)美指責(zé)“格力與國(guó)美一向稟承的薄利多銷的原則相違背，傷害了消費(fèi)者的利益”。而一貫強(qiáng)硬的董明珠在專業(yè)化生產(chǎn)、專業(yè)化服務(wù)的原則下毫不退讓。當(dāng)時(shí)很多人有這樣的擔(dān)心，離開了國(guó)美，格力的日子可能會(huì)非常不好過，甚至?xí)屪约旱钠放茝囊痪€品牌隊(duì)伍中慢慢消失，淡出消費(fèi)者的視野。

但隨著董明珠一句“格力不但活著，而且活得很好”，格力不但自建渠道取得成功，甚至其95%的銷售收入均來自自建渠道貢獻(xiàn)。自此，中國(guó)企業(yè)界感嘆于這家企業(yè)的魄力，更重要的是，發(fā)現(xiàn)了制造企業(yè)開辟另一種渠道的可能性。

然而“理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感”，格力的成功看似一蹴而就，卻又極其難以復(fù)制。原因之一，是市場(chǎng)占有率。格力空調(diào)在中國(guó)市場(chǎng)的占有率一直穩(wěn)居老大位置，即使失去大型連鎖賣場(chǎng)這個(gè)渠道，其在消費(fèi)者群體中的口碑以及購買傾向依然是最強(qiáng)的，這是其能夠通過自建渠道迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。第二個(gè)原因，空調(diào)價(jià)格一直比較穩(wěn)定，即使在自有渠道上形成一定庫存，格力也沒什么壓力。前一年的產(chǎn)品，第二年可以接著賣，在價(jià)格上甚至可能出現(xiàn)上升空間。

格力的成功經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)維不是不眼饞。但是電視機(jī)這種產(chǎn)品跟空調(diào)市場(chǎng)的情況恰恰相反：價(jià)格戰(zhàn)年復(fù)一年，一降再降，各個(gè)廠商早已打得頭破血流；在CRT時(shí)代幾乎已經(jīng)被國(guó)產(chǎn)品牌全線擊潰的外資品牌，攜一個(gè)平板技術(shù)就可以卷土重來，沒有哪家企業(yè)敢說自己就是絕對(duì)的王者；技術(shù)更新太快，誰都難以預(yù)料下一款產(chǎn)品主打的技術(shù)是什么，老產(chǎn)品一旦形成庫存，將極難消化……

格力在自建渠道上的成功，電視機(jī)企業(yè)能夠復(fù)制嗎？

單兵如何開戰(zhàn)

“‘巷戰(zhàn)是我們楊總裁給這個(gè)項(xiàng)目起的名稱。巷戰(zhàn)，意味著這不是大規(guī)模的陣地戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)，而是直面市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。這是一個(gè)悲壯的行業(yè)，因此我們用這樣一個(gè)帶有悲壯色彩的詞匯來激勵(lì)我們的行動(dòng)。”創(chuàng)維集團(tuán)中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理劉耀平如此解釋。

在過去的三年多時(shí)間中，楊東文親眼目睹了兩個(gè)畫面：自家樓下的一家水果超市，如蒲公英的種子般在深圳各小區(qū)遍地開花；一級(jí)城市集中的繁華商業(yè)區(qū)，零售商已被場(chǎng)地租金、人力成本、電商沖擊，壓得喘不過氣，甚至被迫關(guān)店。這正是他起初萌發(fā)創(chuàng)維建“巷戰(zhàn)店”的一個(gè)念頭。

無論哪種渠道，只有在低成本高收益下才能延續(xù)或得以復(fù)制。楊東文也曾頻繁往返于美國(guó)，考察一家擁有90年歷史的Radio Shack數(shù)碼零售連鎖店。他發(fā)現(xiàn)，Radio Shack雖然受到來自線下百思買，線上亞馬遜的雙重夾擊，但仍得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，發(fā)展了6700家小型社區(qū)連鎖店。楊東文堅(jiān)信，社區(qū)店有其可存在的空間。

2009年，由時(shí)任集團(tuán)彩電事業(yè)部總裁的楊東文直接牽頭，創(chuàng)維成立了專門實(shí)施“巷戰(zhàn)”的項(xiàng)目組。至今，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)悄悄地進(jìn)行了多年。

當(dāng)年，創(chuàng)維在廣州開出了第一批“巷戰(zhàn)店”。最初的“巷戰(zhàn)”模式很簡(jiǎn)單：商場(chǎng)中的促銷員收入不高，流失率一直居高不下，更多人的想法是自己創(chuàng)業(yè)開店當(dāng)老板。創(chuàng)維何不給這些人一個(gè)機(jī)會(huì)呢？對(duì)于這樣一群人而言，他們參與創(chuàng)維“巷戰(zhàn)店”的創(chuàng)業(yè)成本很低，只需要投入3到5萬元，自己選好門店地址，承擔(dān)店面租金、水電，經(jīng)過創(chuàng)維的審核和把關(guān)后，門店后續(xù)的裝修、布局則統(tǒng)一由創(chuàng)維負(fù)責(zé)。

在這些店面中，只擺放創(chuàng)維的樣機(jī)，“巷戰(zhàn)店”店長(zhǎng)依舊履行與之前的促銷員一樣的職責(zé)，只要完成產(chǎn)品交易的訂單。至于后續(xù)的物流、送貨、安裝，均由公司一手操辦。交易完成后，由創(chuàng)維公司給予店長(zhǎng)一定比例的銷售提成。

在“巷戰(zhàn)”模式之下，店長(zhǎng)們更愿意調(diào)動(dòng)自己的一切資源銷售產(chǎn)品，并且，他們還必須主動(dòng)出擊。“如果你只是坐在店中等待顧客上門，那生意肯定不會(huì)好到哪里去。你必須拜訪你所在社區(qū)中的所有潛在客戶，收集他們的數(shù)據(jù)，不遺余力地向他們推銷自己產(chǎn)品，因?yàn)槟氵@個(gè)店所覆蓋的，正是整個(gè)社區(qū)半徑。”劉耀平如此總結(jié)。

這樣一來，就極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性，“廣州巷戰(zhàn)試驗(yàn)店”一炮而紅。劉耀平給記者算了一筆賬，當(dāng)初在廣州做得最好的社區(qū)店中，有一家店的年銷售額甚至做到了300萬元。按照8%的提成計(jì)算，這個(gè)店的店長(zhǎng)年收入可達(dá)24萬元。“他當(dāng)然愿意再開第二家店啰。”

“當(dāng)然，如果這個(gè)模式僅僅如此簡(jiǎn)單，也就沒有什么壁壘了。”在劉耀平看來，創(chuàng)維巷戰(zhàn)店的運(yùn)營(yíng)守則、員工手冊(cè)目前都在逐步公開，但后來者卻很難進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制。真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的，還在于后臺(tái)系統(tǒng)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的搭建。

一開始，“巷戰(zhàn)”項(xiàng)目還依附于創(chuàng)維各地分公司。送貨時(shí)，通常也通過分公司物流順路“捎帶”給客戶。在擁有一定的門店規(guī)模后，創(chuàng)維隨即成立了專門的直銷部，省去一切不必要的中間環(huán)節(jié)。目前，“巷戰(zhàn)”使用獨(dú)立的物流，保證產(chǎn)品能在約定時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送到客戶家中，而獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，讓連收款、出具發(fā)票這樣的細(xì)節(jié)，也可以由創(chuàng)維公司直接提供給客戶。

截至去年，創(chuàng)維的“巷戰(zhàn)店”已經(jīng)發(fā)展到驚人的3500家；今年，這個(gè)數(shù)字將是4300家。劉耀平估算，未來的幾年，來自“巷戰(zhàn)”的銷售可能會(huì)超越來自國(guó)美蘇寧、電子商務(wù)、個(gè)人家電經(jīng)營(yíng)部等任何一個(gè)單一渠道的收入。

巷戰(zhàn)本質(zhì)

回到我們的主題，國(guó)內(nèi)電視機(jī)大戰(zhàn)最后的戰(zhàn)役會(huì)發(fā)生在哪里？在劉耀平的眼中，顯然不是在KA賣場(chǎng)當(dāng)中，“現(xiàn)在賣場(chǎng)中的消費(fèi)體驗(yàn)已經(jīng)很差了，你根本無法安靜下來仔細(xì)感受自己要購買的產(chǎn)品。因?yàn)榕赃叾际歉?jìng)品在向你叫賣，各種品牌各種型號(hào)各種價(jià)格，很容易讓人暈頭轉(zhuǎn)向。”

而另一方面，競(jìng)爭(zhēng)帶來的技術(shù)進(jìn)步，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了大多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)知。超大超薄、3D、超高清、智能芯片、互聯(lián)網(wǎng)……一波又一波的概念不斷挑戰(zhàn)著顧客們理解的極限。低水平的消費(fèi)體驗(yàn)帶來另一個(gè)問題，很多人開始抱怨，現(xiàn)在買個(gè)電視放在家里，已經(jīng)不知道該怎么使用了。

比如說，現(xiàn)在的智能電視都需要路由器，如果是無線路由器，會(huì)不會(huì)因?yàn)楦舻锰h(yuǎn)信號(hào)不好？如果需要再鋪設(shè)一條線路，又應(yīng)該怎么來牽線？電視機(jī)的各種功能該怎么用？說明書變得越來越復(fù)雜，誰能為消費(fèi)者一一解答？一一演示安裝、調(diào)試完成后，客戶沒有足夠的現(xiàn)金，銷售人員能不能提供POS機(jī)刷卡消費(fèi)？“服務(wù)”二字在劉耀平看來絕不僅僅是一個(gè)概念，其中存在著巨大的商業(yè)空間。

而這，正是每一位創(chuàng)維巷戰(zhàn)店店長(zhǎng)所必須要提供的服務(wù)。在這種模式下，他們已不再僅僅是一名銷售人員，同時(shí)，他們已經(jīng)化身成為創(chuàng)維為每一臺(tái)電視機(jī)所配備的專業(yè)服務(wù)顧問。而在創(chuàng)維的規(guī)劃中，電視機(jī)廠商在未來也絕不僅僅是簡(jiǎn)單的制造商，而是應(yīng)該成為“視覺消費(fèi)解決方案提供商”。

創(chuàng)維巷戰(zhàn)店存在的另一個(gè)戰(zhàn)略意義由此也顯現(xiàn)了出來。這些遍布城市各個(gè)角落的店面，能夠?yàn)轭櫩吞峁└魇礁鳂拥脑鲋捣?wù)，如與電視機(jī)配套的音響、路由器、軟件更新、維修保養(yǎng)，甚至創(chuàng)維所有線上的產(chǎn)品，都可以一一嫁接到這個(gè)平臺(tái)上來。

在此之上，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊已經(jīng)日益明顯。但這兩者其實(shí)并不矛盾，創(chuàng)維正在著手打造一個(gè)O2O平臺(tái)。線上獲取信息，比價(jià)、選擇型號(hào)和功能、了解行情，線下進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)、消費(fèi)、使用，通過線上線下的融合，打造出一個(gè)電視機(jī)廠商自我掌控力極強(qiáng)的一體化平臺(tái)，正是劉耀平計(jì)劃中的一步棋。

中國(guó)制造已經(jīng)沒落了嗎？這是我們與制造企業(yè)探討得最多的一個(gè)話題。在劉耀平看來，廣袤的中國(guó)市場(chǎng)細(xì)分程度令人嘆為觀止：在國(guó)外，可能只有一、二線市場(chǎng)，而在中國(guó)，地域和文化的巨大差異，可能要讓這個(gè)市場(chǎng)細(xì)分到五級(jí)以上。

所以，外資品牌總是復(fù)制其在歐美市場(chǎng)的單一解決方案，卻往往四處碰壁。談及于此，這個(gè)在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域拼殺多年的老兵有些唏噓：“多年來，創(chuàng)維更多是在三四線市場(chǎng)發(fā)力，而這次通過社區(qū)店大舉反攻一、二線市場(chǎng)；本土化經(jīng)驗(yàn)正是中國(guó)家電企業(yè)多年來在開放的市場(chǎng)環(huán)境下，能夠與國(guó)際巨頭們一較高下的資本。”

而“巷戰(zhàn)”本身，也許正是家電產(chǎn)業(yè)最后的戰(zhàn)場(chǎng)。（編輯/張本科）