構建銀行薪酬體系的新模式

●吳貴強

構建銀行薪酬體系的新模式

●吳貴強

隨著我國金融業的快速發展，商業銀行的經營管理環境發生了巨大變化，從根本上改變了各銀行間的競爭格局。為在競爭中取勝，現代商業銀行越來越重視銀行發展戰略管理，并對績效考核提出了更高要求，希望能從中獲取更多關于戰略決策和持續發展的信息，以保證戰略目標的實現。文章作者結合自己在銀行工作的經營管理經驗，提出了“崗位量化、公平公正、競爭上崗”的銀行薪酬體系新模式。

銀行薪酬體系 崗位評價 崗位薪酬 績效獎金

薪酬體系影響著企業的戰略選擇、經營決策、市場競爭等諸多方面，構建銀行薪酬體系的關鍵是如何運用利益機制來調動員工的工作積極性。

構建銀行薪酬體系要非常明確“崗位量化、公平公正、競爭上崗”。構建銀行薪酬體系先是科學評價崗位，明確崗位職責和任務，確定薪點值；再進行全員競爭上崗，充公體現崗位公平。這種新的薪酬體系建立了公平的薪酬環境，能拿多少關鍵看你自己，形成“以業績論英雄，高業績高收入”的良好氛圍，能引導全體員工積極向業務發展方向努力。

一、崗位評價

崗位評價是指對一個組織內部所有崗位確定其價值及它們之間的相對序列。崗位評價的核心是劃分崗位的等級，其目標是按照內部一致性原則，建立合理的工資等級架構，達到組織內部的分配公平。它采用一定的方法對銀行中各個崗位的相對價值作出評定，以此作為薪酬分配的重要依據。

首先要進行崗位劃分。在進行崗位劃分時，以部門劃分和專業職務為主線來劃分，經理和主管不同于行政職務，主要依據業務性質、業務特點、工作難度、專業要求等進行劃分（見表1）。崗位劃分不宜太細，這樣局限性太大，不宜于員工的內部流動。

表1 崗位劃分表

崗位評價也就是要確定這些崗位的相對價值，有很多方法可用。主要選用因素評分法，該評分方法首先選定崗位的主要影響因素，采用一定點數（分值）表示每一個因素，而后按預先設定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一估價、評比，求得點數，經加權求和，最后得出各個崗位的總點數。

1.崗位評價要素。崗位評價的要素設置6個：知識與技能、影響與責任、解決問題和制定策略、管理與監督、溝通技能及工作環境。

（1）知識和技能：主要評價必備技術和能力，這些技術和能力能夠幫助員工更加有效地完成工作任務。

（2）影響和責任：主要評價崗位的具體行為對實現組織或部門目標的潛在影響，崗位在實現相關結果的過程中所承擔的職責。

（3）解決問題和制定策略：衡量工作時需要作出何種程度的判斷與分析，同時，對崗位所需進行的常規決策或判斷的復雜性加以評價。

（4）管理與監督：評價相關工作的“層次”行動的自由度以及接受監督的情況。

（5）溝通技能：旨在定性評價該職位所具備的人際關系處理技能，以及職位與組織內、外的其他人員進行交往時所需的協調與交往技巧能力。

（6）工作環境：主要指工作環境的安全性與穩定性，旨在最有效地分析各類工作的相關工作條件。

2.要素評價分級。每個要素評價分成若干等級，其中知識和技能、影響和責任、解決問題和制定決策、管理和監督、溝通技能等要素分別設置7級13等，由低到高依次是A、A+、B、B+、C、C+、D、D+、E、E+、F、F+、G；工作環境要素中安全性設置5級9等，由低到高一次是A、A+、B、B+、C、C+、D、D+、E；穩定性設置4級7等，由低到高依次是A、A+、B、B+、C、C+、D。

3.要素等級的分值。要素等級根據其重要程度設置一定的分值，各等級分值如表2。

表2 各等級分值表

4.評價要素的權重。根據各要素在崗位評價中所占的重要程度確定評價要素的權重。知識與技能20%、影響和責任24%、解決問題和制定政策23%、管理與監督12%、溝通技能13%、工作環境要素中安全性4%、穩定性4%。

按評價要素的等級確定該崗位該要素的得分，然后所有要素得分加權求和即為該崗位的評價總分。

二、薪酬基點確定

崗位工資在體現崗位價值的同時，也是保障員工基本生活的基礎。崗位工資指根據崗位勞動條件、勞動強度、勞動責任等評價要素的不同，支付給員工相應級別的工資報酬，工資的多少根據崗位確定，崗位成為發放工資的主要或唯一依據，并成為一種報酬支付制度，其主要特點是對崗不對人。

很多員工在心理上有求穩、求安全的需要，將崗位工資從基本工資中分離出來，也正迎合了這種心理。通常來講，每一個崗位的工資都是相對穩定的，這不僅滿足銀行對于薪酬總額控制，也便于日常薪酬管理，同時可以避免基礎數據變化給財務核算上帶來的復雜計算。

由于銀行機構內部的崗位較多，且同一崗位上的員工素質、工作能力差別較大，所以在崗位工資制度上實行一崗多薪制是很有必要的。在一個崗位設置幾個不同的工資標準，借此反映同一崗位員工之間的勞動差別。這樣，該崗位的不同員工就可以根據不同的考核升級，直至達到崗位最高級別的工資標準。這種設置可以消除同崗位之間存在的員工勞動差異和崗位內部勞動者間的操作熟練程度差異。

根據銀行現狀，崗位按工作性質可以分為操作、營銷、管理、后勤四大類。其中操作類崗位一般包括一線從事重復勞動的員工，如柜員；營銷類崗位基本為客戶經理人員；管理類崗位包括營業網點負責人、支行經營者以及分行中層干部；后勤類崗位為一些從事后勤保障的工作人員，如辦公室、工會、安保人員。

銀行內所有員工均應包含在根據現有崗位制定的崗位等級之內，當然銀行行長、副行長等最高層管理干部除外，崗位等級從新入行人員開始，最低定為一級，到最高級中層干部和支行行長為止，共八級，然后考慮到每級員工的入行時間、學歷等其他客觀條件，以及對其進行近兩年的年度考核情況，進一步確定其工資等級，根據以上要素將每個等級分為5個檔次。這樣，根據每個員工所在的崗位級別和工資檔次，就可以制定出該員工所在的崗位工資系數，得出該崗位的工資標準。

崗位工資標準=崗位工資基數*崗位系數。的質量。

表4 不同崗位的崗位工資和績效獎金的比例

表3 薪點表(等比躍升度20%-寬幅50%)

三、崗位薪酬確定

崗位薪酬由崗位薪酬薪點和單位薪點值所決定。（見表3）

崗位薪酬=崗位薪酬薪點*單位薪點值

崗位薪酬薪點采用各薪酬等級不同薪酬帶寬和不同級差進行設置，每個薪酬等級的每個薪酬檔次對應不同的薪點。

單位薪點值是指標準薪點的崗位薪酬金額，根據可分配的崗位薪酬總額與員工薪點之和確定。

總薪點=E（各崗位人數X對應崗位薪點）

單位薪點值=崗位薪酬總額/總薪點

四、績效獎金制度設計

崗位薪酬包括崗位工資和績效獎金，兩者之間的比例在不同的崗位上不盡相同，普遍的規律是崗位級別越高，崗位工資所占的比例就越少；同一級別的等級中，前臺的比后臺的績效獎金所占比例高（見表4）。

績效獎金，根據員工績效考核結果給予的一次性獎勵，獎勵方式與績效調薪有點類似，但對于績效不良者不會處罰。績效獎金是與員工個人績效直接掛鉤，銀行不同崗位的工作人員，由于工作性質和要求不同，其績效行為也不一樣，統一的薪酬分配方式難以包含各種情況，會影響整體的有效性。根據銀行崗位特點，將全體人員分為四大類：

1.一線柜員實行業務量工資制的績效獎金。一線柜員所干的屬于一些重復性較高的工作，所以對其績效獎金的制定可以以市場為導向，按照業務量來進行考核，同時也需考察業務辦理

（1）工作質量考核部分。計件工資制能較有效激勵員工提高產出，但應關注服務水準的下降、差錯率的上升以及員工對技能提高的忽視。應該對柜員每月的業務差錯、客戶投訴、技能達標情況進行量化打分，根據打分結果確定工作質量部分績效工資。

（2）業務量考核部分。將各個業務量按照一定標準進行統一折算，各行須指定專人在每月初的時候打印一份柜員業務量表，交由核算部門核算。制定一個合理的比例來確定轉賬、現金業務等業務的勞動量。各行可根據自身特點分別對不同的業務給出不同的價格。

員工業務量工資=員工記帳總筆數/該網點記帳總筆數*該網點計件工資總量*權重+員工現金收付量/該網點現金收付總量*該網點計件工資總量*權重

2.客戶經理實行和營銷業績掛鉤的績效考核獎金。客戶經理考核指標設置要重點突出“價值創造”、“業績貢獻”等內容。對營銷人員考核通常以結果為主，基本能反映營銷人員的能力水平和努力程度。客戶經理包括全體外勤營銷人員，其努力程度、工作時間等很大程度上由營銷人員自己來掌握，難以直接的監控其工作過程。但營銷業績結果易于衡量，并且與個人的態度、能力關聯度高。任務型和效益型指標的考核是建立在綜合貢獻基礎上的，管理型指標根據個人的行為能力評價結果確定。

管理型指標側重于工作滿意度“定性”考核，包括基礎管理工作和綜合評價；效益型指標采取“單產”的計價方式，重點是價值創造和業績貢獻考核；任務型指標側重于各項業務分配指標的完成率考核。

綜合貢獻度指客戶經理在營銷存款、貸款、中間業務等業務時為該行創造的模擬利潤總和。營銷貢獻度分成比例參照存款貢獻額的規定執行。

客戶經理綜合貢獻度=存款貢獻度+貸款貢獻度+中間業務貢獻度。

個人能力評價是由所在部門領導、客戶經理之間和柜員來打分的，打分主要對以下四個方面分別評價，即知識技能、考勤情況、開拓創新、團隊協作。對于信貸業務員的評價具有特殊性，信貸業務的風險不能快速的評價，因此對這類員工實行風險保證金制度，通過這種方法來降低信貸的風險，防止員工出現違規行為。如果產生了不良貸款，那就對員工的保證金進行扣除。

3.分行經營者實行與其經營業績掛鉤的年薪制。銀行對經營者實施的年薪制，其年薪同經營業績掛鉤，年薪包括基本工資、獎金、排名獎罰及增值年薪。基本工資是屬于崗位基本報酬，每月發放用于滿足生活費用的工資；獎金一年發一次，根據當年考核的績效來評價；排名獎罰是對分行經營者掛鉤任務指標，進行綜合評價排名，扣發后5位人員獎勵給前5位人員；增值年薪是銀行利潤提升超過50%時，發放0.5倍獎勵年薪，也是每年發一次。

為減少和避免經營者的各種短期行為，應將經營者的收入與銀行的未來發展聯系起來，在年薪中扣除5%延后加息兌現，促使經營者年薪與銀行中長期經營業績掛鉤。經營者的薪酬采用年薪制，一方面使經營者感受到責任、貢獻與收入的正比例關系，使其能分享企業利潤，達到共贏共利；另一方面實行年薪可以鼓勵經營者的長期激勵，保證企業能長期正常經營，實現銀行可持續發展。

4.管理部門的績效獎金與考核結果掛鉤。銀行的中短期任務是否能夠完成關鍵在于其管理人員的能力、效率和積極性。管理人員是對銀行內部事務進行協調，是領導和基層部門的連接紐帶。

對業務支持類和業務營銷類兩類部室，分別實行不同的考核辦法。

對業務支持類部室實行評議考核。業務支持類部室的職能應當將工作重心放在對基層的服務和提升工作效率上。要重點突出內部管理，包括工作效率、服務基層、團結協作、崗位職責、內部管理與安全防范、道德規范和工作環境、政治建設等方面，設定五個等級及每個等級的分配系數，根據部門考核得分所達到的等級系數，兌現績效獎金。

對業務營銷類部門實行量化考核。以關鍵指標為考核依據，部門完成對所轄支行的計劃任務和上級行規定的指標下限的，得基本分，并依此兌現績效獎金，超額部分定期公布，滾動計算，年末按全年加分總數，以此來兌現年度獎勵。

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（作者單位：上海浦東發展銀行溫州分行 浙江溫州 325000）

（責編：李雪）

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1004-4914（2014）04-155-03