綜合平衡計分卡方法及其在質量管理中的應用研究

郅偉 崔江濤

摘 要：綜合平衡計分卡（IBSC）方法已經在全球范圍內的各個領域得到了廣泛的應用和推廣。文章從IBSC工作流程的五大階段，即準備與啟動、開發單位總體戰略地圖與計分卡、開發職能部門/業務單元戰略地圖與計分卡、組織戰略回顧和建立戰略管理流程，對每個階段中應當開展的具體內容和操作過程進行了介紹。同時，文章以綜合平衡計分卡方法在質量管理部門中的實際應用為例，分析了此戰略管理方法的優越性和可操作性。

關鍵詞：綜合平衡計分卡；IBSC；質量管理

引言

綜合平衡計分卡（IBSC：integrated bala-nced score card）來源于強大的戰略管理工具平衡計分卡。2009年5月9日，《哈佛商業評論》將平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。這種方法強調了它以戰略為導向的特點，相較于單純的績效評價工具來說，是一種更先進的戰略管理方法。

綜合平衡計分卡在指導思想明確的前提下，通過在既定的步驟下靈活操作，從價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個層面對于單位或者部門的戰略愿景進行分析，得到具體可行的行動方案。而且，通過協同運用其它各種管理工具和方法提高綜合管理水平，達到整體優化的目的。

1 開發單位總體戰略地圖與計分卡

1.1 戰略對接與價值定位

開發單位總體戰略地圖與計分卡，首先要明確集團的使命、愿景和目標，在此基礎上，對接集團戰略，根據單位在集團系統價值鏈上的定位，明確單位的使命、愿景和目標。

1.2 外部環境掃描

外部環境掃描一般運用PESTEL分析模型，又稱大環境分析。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為政治、經濟、社會、技術、自然環境和法律六大要素。掃描結果可以作為下一步SWOT分析中“O”和“T”的依據，主要為戰略地圖中“價值與目標”層面戰略目標確定提供思路。

1.3 利益相關者分析

利益相關者是指那些在企業發展過程中，對企業生產經營活動能夠產生重大影響的團體或個人。這些團體或個人既可能是公司內部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應商、競爭對手等）。

1.4 內部環境掃描

內部環境掃描是指理清內部流程，分析組織的能力與資源。主要從“核心流程”和“管理支持性流程”兩個角度分析自身的優勢/劣勢。內部環境掃描是為SWOT分析中的優勢（S）與劣勢（W）部分提供依據，為確定“流程與標準”層面的戰略目標提供思路。

1.5 戰略綜合分析

在完成單位外部環境掃描和內部環境掃描的基礎上，就可以對單位的戰略環境進行綜合分析，一般選用SWOT方法，即優勢、劣勢、機遇和挑戰。其中，優勢和劣勢分析主要著眼于組織自身的實力及其與標桿企業的比較，而機遇和挑戰分析注重于外部環境的變化及其對組織可能產生的影響。

1.6 戰略目標評價

在取得備選戰略目標后，就可以對戰略目標進行評價、篩選，一般選用“四因素分析法”。四因素包括“對戰略影響度”、“實施的資源支持”、“實施緊迫性”和“成功可能性”，其中每個因素都占不同權重，評估時按照各戰略目標在四個因素上的得分進行排序取舍。

1.7 戰略目標解釋

對戰略目標進行評價、篩選后，就可對戰略目標進行解釋，進一步明晰戰略目標。

1.8 繪制戰略地圖

在明晰戰略目標解釋的基礎上，就可按照戰略地圖的模板進行戰略目標的因果連結，開發戰略地圖。

1.9 衡量戰略目標

對組織戰略進行衡量可以通過關鍵績效指標（KPI）的設定來完成KPI的來源主要有幾個方面：戰略地圖中的關鍵成功要素轉化成的可衡量的考核指標、上級組織對單位的考核指標、單位內部既有的績效考核指標、行業標準等。

1.10 設計計分卡

戰略地圖是描述戰略和溝通戰略的載體和工具，計分卡是實現化戰略為行動的關鍵環節，可以按照以下步驟設計計分卡：（1）根據年度工作的側重點不同，從KPI庫中選擇確定適合于衡量年度重點戰略目標的KPI；（2）結合對現實能力的認識及對資源的占用，確定要達成的目標值；（3）根據現狀與目標的差距確定行動方案。

2 質量管理部門的綜合平衡計分卡開發

2.1 戰略對接與價值定位

開發質量管理部門的戰略地圖與計分卡時，首先要明確本單位的愿景和目標，在此基礎上，對接單位戰略，根據質量管理部門在單位總體價值鏈上的定位，明確質量管理部門的愿景和目標，質量管理部門的定位、職責，形成在價值與目標層面上的內容。

2.2 關于質量管理部門的外部環境掃描和內部環境掃描

在進行質量部門的內外部環境掃描時，運用PESTEL模型對質量管理部門的外部環境要進行更加專業和具體的分析，在進行內部環境掃描時首先在單位的價值鏈上尋找本部門的戰略功能定位，然后根據本部門的戰略功能定位，確定本部門所面臨的優勢和劣勢，進行分析時同樣要求結合本單位質量管理部門的實際情況使分析更加專業和具體，以某單位質量管理部門為例分析如下。

面臨的機遇有：（1）軍工企業國家和軍隊對航空武器裝備的質量更加重視，投入更多資源進行質量管理體系的建設；（2）國家出臺新的質量管理體系標準，使新的質量管理體系與單位實際情況重新進行定位，利于質量管理體系的完善；（3）發展迅速的信息數字化建設等先進管理技術的應用為質量管理提供了新平臺面對的挑戰有：T1質量管理環節中涉及到很多質量標準和法律法規，要求員工必須具有多方面的綜合知識；T2軍工企業引入市場機制，對產品質量提出更高要求對于單位質量管理部門的內部環境掃描結果有以下優劣勢。

S1制定了質量管理規劃，并納入我所發展規劃，明確了措施；S2單位質量管理工作起步早，有一定的基礎，已經建立了相對完善的質量管理體系；W1質量實際控制能力相對較弱；W2我所的質量管理人員配備不足，缺少專業人員。

2.3 戰略綜合分析和部門協同分析

運用上文中提及的SWOT矩陣分析方法，通過對質量管理部門環境分析結果的交叉配對，從而得出符合單位實際情況的質量管理部門的戰略目標。例如：通過對O2+O3+W1+W2的分析可以得出提升質量管理控制力的戰略目標，對T1+W2交叉分析可以得出對本部門員工進行培訓學習的戰略目標。

在綜合戰略分析的基礎上，進一步進行部門間橫向協同需求的分析，從而對綜合戰略分析形成的戰略目標進行補充。

2.4 質量管理中的戰略目標評價和戰略目標解釋

對于各職能部門的戰略目標評價和戰略目標解釋，需要注意要求的深入和具體，使之更加易于理解。舉例某單位質量管理部門分析如下。

提升質量管理控制力：在持續加強的質量管理體系下，通過對質量管理中流程的優化和固化，提升質量管理的執行力和控制力。

推進先進的質量管理工具和方法：在指導各基層部門做好、做實各項質量管理的工作基礎上，通過大力宣傳和有效組織，深入推進質量管理的先進工具和方法。

2.5 繪制質量管理部戰略地圖

質量管理部門的戰略地圖繪制過程和單位總體圖卡的開發過程完全相似，在價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個層面上對戰略目標進行因果連結，明確其相互關系，對某單位的質量管理戰略目標可繪圖。

2.6 衡量質量管理部戰略目標

通過分析得到的戰略目標，對于確定將要付諸實施的，通過進行關鍵指標的設定來進行衡量，比如指標名稱：質量保證體系有效性；指標定義：質量保證體系運行與ISO9000標準的符合性；設立目的：促使按ISO9000標準運行。

此外，還可以包括一次合格率、顧客投訴率、客戶滿意度、客戶忠誠度等KPI指標，實際應用時質量部門根據戰略目標的需要和自身的實際情況，設定合適的KPI指標。

2.7 設計質量管理的綜合平衡計分卡

通過行動方案的收集和梳理，設計建立質量管理部的平衡計分卡，內容包括：戰略目標、KPI、定義公式、權重、頻率、負責單位、數據提供單位、數據考核單位、當年目標值、最終目標值、警戒值、行動方案等。

3 運行管控

3.1 戰略執行

戰略轉入執行的關鍵在于實現質量部門年度計劃與戰略目標的銜接。第一，根據單位的戰略目標，分解出單位年度計劃；第二，依據單位年度計劃，結合質量部門職責，量化（定量或定量性語言描述）分解出質量部門的年度KPI；第三，依據質量部門的年度KPI，實施月度考核和年終綜合考核；最后，根據質量部門的月度考核和年終綜合考核結果，實施薪酬激勵。這樣，就實現了一個完整的“戰略目標-年度計劃-績效考核-薪酬激勵”的戰略執行體系。

3.2 戰略監控與回顧

戰略轉入執行后，需要對戰略的執行情況進行實時監控和定期回顧。通過每月計劃總結、實施月度考核和重大項目報告制度等方式進行。

3.3 戰略評估與調整

戰略的評估與調整是對年終戰略回顧中提出的關于調整戰略的事項，召開高層會議進行決策，評估和優化戰略。戰略評估和調整一般包括戰略實施情況、戰略有效性、戰略系統有效性三個層次的內容進行。

4 結束語

戰略圖繪制和計分卡建立是一套系統的方法體系，在質量管理中可以運用推薦的工具按照步驟依次進行。繪制戰略目標和戰略地圖，編制質量部門的計分卡，并將戰略圖和質量部門年度工作進行結合。

質量部門戰略地圖和計分卡的制定過程需要對單位承接總體戰略目標，開展橫向協同分析。質量管理中的戰略運行管理是綜合平衡計分卡應用的開端。通過戰略運行管理的過程監控和回顧，再到評估優化，實現戰略管理的閉環。

參考文獻

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[3]朱鮮茹.淺析平衡計分卡及其在我國企業的應用[J].科技創業月刊，2005（4）.

[4]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡在戰略管理系統中的應用[J].哈佛商業評論，1996.

作者簡介：郅偉，女，碩士研究生，助理工程師，畢業于武漢大學工商管理，研究方向：項目管理。

崔江濤，男，工程師，畢業于西北工業大學電子信息工程專業，研究方向：航空質量管理。