基于醫院不同發展階段平衡計分卡的應用

張 超

（蚌埠醫學院第一附屬醫院 醫務處，安徽 蚌埠233000）

隨著我國衛生事業改革的深入和市場經濟的成熟，無疑給醫院迎來了快速發展的新時期。面對發展機遇，醫院管理者們都在思索和策劃自己醫院的發展戰略，探索適合醫院自身特點的管理模式。平衡計分卡的引入改變了國內大多數醫院采取的隱式戰略管理，它可以有效的促使醫院實現戰略的顯式化管理。據實踐表明，平衡計分卡的相關指標并不是固定不變的，它的四個緯度要隨著醫院所處內部和外部環境的變化做相應的調整，在醫院發展不同階段對各緯度的側重程度不同。本文以此展開討論，以期醫院正確選擇合適的緯度適時制定發展戰略，提高醫院績效管理。

1 平衡計分卡簡介

1.1 內涵

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執行總裁戴維·諾頓提出，是目前世界上最流行的管理工具之一。它是一種以信息為基礎、系統地考慮企業業績驅動因素、多維度地平衡指標評價因素的一種業績評價指標體系；同時，它也是一種將企業長期戰略目標與企業業績驅動因素緊密結合、動態實施企業長期戰略的戰略管理系統[1]。

對醫院而言，平衡計分卡依據其不同發展階段的實際情況和所采取的戰略，將醫院的戰略愿景分解為財務、患者、內部流程、學習與成長四個緯度，為每一個緯度設計適宜的評價指標，并賦予相應的權重，形成一個完整的評價指標體系。

1.2 平衡理念

平衡計分卡改變了以往只注重財務指標的缺陷，增加了客戶、內部流程、學習和成長三個緯度，形成一個閉合回路，全面客觀的評價醫院績效。它實現了五方面的平衡，即財務指標與非財務指標之間的平衡、有形資產與無形資產之間的平衡、短期目標與長期目標之間的平衡、內部利益與外部利益群體之間的平衡、驅動指標與結果指標之間的平衡。

2 醫院實施平衡計分卡的可行性分析

2.1 平衡計分卡是一種戰略管理系統，將醫院的愿景轉化為戰略

平衡計分卡在綜合分析醫院內外部環境基礎上，將戰略細化為財務、患者、內部流程、學習與成長四個戰略，形成一個緊密的因果關系鏈。四個緯度的計劃、實施、控制和修訂，形成了一套全面的、可操作的戰略管理系統，有助于醫院有步驟的實現戰略管理[2]。

2.2 平衡計分卡的實施有利于完善醫院發展戰略，并將戰略與績效管理系統聯系起來

平衡計分卡的成功之處就是將戰略置于管理中心，有助于醫院厘清愿景和策略，更可通過策略藍圖與關鍵業績指標的有效連結，以促成醫院策略行動的一致性，打造出高績效的組織團隊，從而實現醫院的可持續發展[3]。

2.3 平衡計分卡可加強醫院的公益性

醫院工作是一個特殊的行業，它承擔著人民群眾看病求醫，提高人民健康水平的工作，這一使命要求醫院不能單純追求經濟效益，也要注重社會效益。平衡計分卡的使用可有效的改善醫院單純的注重業務財務指標，加入了未來驅動因素，即患者因素、內部業務流程、學習與成長。從四個緯度全面評估醫院的發展，更多的注重顧客滿意度等社會因素，實現經濟和社會效益的雙贏。

2.4 平衡計分卡提高醫院激勵政策的作用，擴大員工的參與意識

平衡計分卡與薪酬、福利、榮譽等激勵措施聯系緊密，對員工起到激勵作用，調動他們工作的積極性和主動性，關注自身的工作績效，促使醫院整體目標的實現。

3 國內醫院實施平衡計分卡所面臨的問題

國內醫院應用平衡計分卡起步較晚，還處于探索實踐階段。在實施過程中難免會面臨重重困難和問題。

3.1 盲目性

一些醫院在沒有充分了解自身發展狀況的情況下盲目引入平衡計分卡，簡單的認為擁有先進的管理理念就能解決醫院發展中遇到的問題；或者盲目的照搬企業、其他醫院的平衡計分卡模式。結果導致醫院運行受阻，管理系統混亂，效率降低。

3.2 內部溝通不足

平衡計分卡有效實施的前提是醫院領導的支持和員工的密切配合。但實際上在平衡計分卡實施的過程中，有些領導對戰略的內容根本不清楚，更不必談平衡計分卡的運作程序了；醫院員工對醫院的戰略不了解，很難做到積極支持和密切配合。

3.3 指標的制定不科學

平衡計分法的關鍵在于財務、客戶、內部經營、學習和成長四個維度指標的設計確定。有些醫院并沒有依據客觀分析自身的實際情況，盲目的借用別的醫院的指標；指標的制定不科學，例如設計的財務指標并不能反應醫院是否盈利以及員工的努力是否為醫院的經濟效益產生了積極影響，患者指標沒能完全反映患者對醫院的滿意程度，內部流程指標未能顯示哪些業務是醫院需要拓展的，學習和成長指標未能反映出醫院的可持續發展潛力[2]等。

4 醫院管理實施平衡計分卡的建議

BSC雖然在許多醫院取得了很好的成效，被廣泛地推廣，但它并不是一個固定的模式，它要隨著醫院內部發展狀況和外部環境而不斷的調整，即在不同發展階段對平衡計分卡四個維度的側重程度不一。

一般而言，醫院的發展分為成長期、保持期和成熟期。在不同的發展階段對平衡計分卡的四個緯度側重點不同，即醫院的規模和業務量的不同決定了平衡計分卡四個方面在績效管理中所占的分量[4]。

4.1 成長期

當一家醫院處于成長期時，面臨生存壓力，需要不斷的引進人才，增加業務量；需要投入大量財力、物力全面提升醫院的核心競爭力，增加醫院的知曉度和美譽度。這個時期，醫院的經營成本可能會大于利潤或利潤很低，但這個階段所做出的戰略是有著很大的增長潛力的。

因此在這個時期，醫院應側重財務方面的指標，其財務指標主要采用能反映發展能力狀況的指標[5]。財務層面所設置的二級指標有醫療費用指標、業務收入指標和資產利用指標。醫療費用所涉及的三級指標有門急診患者人均醫療費用、出院者平均每天住院醫療費用等；業務收入的三級指標有人均業務收入、藥品占業務收入的比重等；資產利用的三級指標有凈資產收益率、藥品周轉率、收支結余率等。還要關注客戶緯度，以患者為中心，提高醫療服務水平，滿足患者的需求，其評價指標可采用患者滿意度，患者爭取率等。

4.2 保持期

當一家醫院處于保持期時，醫院各發面的發展都已步入軌道。醫院規模不斷擴大，業務量也不斷增加，擁有一定的市場占有率，開始注重醫院品牌、信息化等方面的建設。但與此同時醫患矛盾也逐漸顯現，這就要求醫院著重加強內部建設，減少醫療事故和醫患糾紛的發生率。

這個時期醫院應側重于客戶和內部流程兩方面，使患者滿意度最大化，并提高醫療服務質量和效率。患者緯度采用患者保持率、患者愿意推薦醫院服務的比率等指標來評價；內部流程可通過考察醫療質量指標和工作效率兩個二級指標來評價。醫療質量指標所包含的三級指標有院內感染率、治愈好轉率、醫療差錯發生率等；工作效率指標包含的三級指標有平均住院日、病床使用率、病床周轉次數等。

4.3 成熟期

當處于成熟期時，醫院各方面的已經適應醫療市場的發展，在社會和患者心中也占據一定地位。此時醫院處理的病人多,而且疑難危重病人的比例高,總量增加,從客觀上促使醫生要不斷學習新知識和新技術[6]。

這個時期應側重學習與成長緯度，通過員工培訓進一步提高醫療技術水平，注重醫院文化，增加內部凝聚力，注重科研與創新。所設計的二級指標有員工工作條件指標和員工發展潛力指標。其中員工工作條件的三級指標可用內部員工滿意度來評價；員工發展潛力的三級指標可用人均年科研成果與發表論文數、參加各類培訓的員工所占百分比等來評價。

需要注意的是，不同醫院管理者對平衡計分卡所涉及的指標選擇不一樣，但總體而言，指標的篩選要遵循SMART原則，即S：具體(Specific)，目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：可測量(Measurable)，目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；A：可實現(Attainable)，目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了；R：相關性(Relevant)，目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，不設定目標；T：時限性(Time bound)，目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。

考慮到目前我國醫院績效評價的現狀，建議在財務維度和客戶維度，應該盡量多設置成長性的指標，少設置維持性的指標；而在內部流程維度，既要考慮到所選指標與財務、患者的相關性，也要考慮到長期指標和短期指標對財務和患者的支持程度；在學習與成長方面，要注意與核心能力相關的指標[7]。

5 結論

醫院平衡計分卡體系是一個相當復雜的系統。當醫院改變方向并引入新戰略和程序時，平衡計分卡要根據醫院所處的競爭環境、市場環境和技術環境所發生的變化而不斷調整。運用SWOT法客觀分析各個階段所處的形勢，選擇好側重的緯度，在明確發展戰略的前提下，努力運用平衡計分卡系統這個有效的管理手段達到醫院整體目標。

［1］Kaplan RS,Norton DP.The Strategy Focused Organization[J].Business School Press,2001.

［2］姜合作.平衡計分卡在醫院管理中的應用[M].北京：軍事醫學科學出版社，2007.

［3］毛羽,張巖,邢紅娟，等.平衡計分卡在公立醫院戰略實施中的初探[J].醫院院長論壇,2008(3):54-59.

［4］董穎.平衡計分卡在醫院績效管理中的應用[J].中國醫藥導報，2011，8(1):130-131.

［5］葉岸禎.初探平衡計分卡在醫院科室績效考核中的應用[J].財務與管理,2010,9:57-58.

［6］趙寧志.關于軍隊醫院創新發展的思考[J].人民軍醫,2008,51(6):394.

［7］梁英瑜,蔡榮飛.關于平衡計分卡應用的幾點思考[J].商場現代化，2010，9：22-23.