完善醫院全成本核算體系的思考

周小平 張海燕

完善醫院全成本核算體系的思考

周小平 張海燕

醫療衛生機構改革步伐的加快，給醫院帶來更加激烈的市場競爭，醫院需要改變以往的經營模式，采取資源節約和成本降低的精細化管理模式，提高醫院全成本核算的管理水平。本文分析了醫院成本核算管理現狀，提出了關于完善醫院全成本核算管理體系的幾點思考。

醫院全成本核算；管理體系

一、醫院成本核算管理的現狀

管理者對全成本核算認識模糊，管理觀念滯后，成本核算方法單一。長久以來，醫院都只重視收入的多少，忽視財務管理，尤其是成本核算和成本分析。通常由會計人員兼任，沒有設置獨立的成本核算管理崗位，無法細致化開展成本核算。內部控制體制把成本核算工作作為配合醫院獎金分配的輔助手段，而不是科學的經濟指標，使得成本核算工作發生方向性錯誤。

醫院各職能科室協調不夠，缺少有效的溝通。目前全成本核算管理工作大都由財務部門擔任，而財務部門只是與其他部門并列，沒有領導其他部門的權限，一遇到問題，各個部門之間就相互推諉，工作效率低下。

醫院管理信息化程度落后，數據獲取方式不科學。醫院辦公系統、金算盤財務系統和庫房管理系統不能夠信息共享，造成各系統之間數據不能銜接，無法相互匹配等。許多原始數據不能直接采用，必須依靠人工調整，影響了數據的真實性和準確性。

二、建立全成本核算管理體系

(一)建立全成本核算信息管理系統平臺，完善醫院財務管理體系

1.會計核算中的成本費用按會計科目歸集，成本核算要求將費用按成本核算對象進行分攤，成本數據量龐大復雜，如果依靠手工操作，要保持會計核算和成本核算的一致性難度很大。因此醫院需要引進全成本核算管理系統，應用計算機軟件系統實現成本核算管理，使成本核算數據的收集、計算、分攤、匯總依靠計算機系統進行，既提高了工作效率，又能保證數據準確無誤。

2.通過成本核算管理系統，成本數據由金算盤財務系統導出的本期醫療成本與管理費用以及待沖基金組成，收入由本期財政補助收入及醫療服務收入組成，其中醫療服務收入數據由醫院HIS系統導出同期數據，成本與收入的配比就要求成本數據錄入的準確性和及時性，減少成本分攤時間的延遲。一般情況下HIS系統數據無法修改，這就要求成本數據盡量與HIS系統同步，例如選擇適合醫院特色的固定資產折舊方法，對房屋維修費等大額的一次性支出選擇分次分攤成本等。

3.建立醫院全面成本管控體系，成本核算的最終目標是成本管控，通過成本管控精簡醫院不必要的流程和支出，提高醫院內部預算管理水平，使醫院的支出由事后匯總向事前控制轉變。同時整合醫院管理系統、HIS系統、金算盤財務系統等系統提供的信息，達到信息共享，幫助醫院的精細化管理。

(二)建立健全的醫院成本管理組織體系

1.成立獨立的醫院成本核算辦公室和成本項目實施小組，由醫院辦公會領導、財務、醫學工程部、信息中心等部門負責人組成。根據醫院的科室配備建立核算科室字典，醫院所有科室使用統一的科室字典，去除因為科室編碼或名稱不同而對信息共享的阻礙。

2.建立健全的醫院成本核算組織架構，完善成本管理體系。全成本核算將醫院的科室分為以下幾類：（1）行政后勤類科室，包括各行政管理科室，如院辦、黨辦、人事科等。（2）醫療輔助類科室，包括掛號處、住院處等為其他科室提供內部服務的科室，服務于臨床服務類科室和醫療技術類科室。（3）醫療技術類科室，包括檢驗科、放射科、手術室等為臨床服務類科室提供醫療技術支持和輔助診療的科室。（4）臨床服務類科室，包括各門診、住院等直接為病人服務的科室。

（三）加強各項前期準備工作，為醫院全成本核算打好基礎

1.進行全院范圍的清產核資，成立專門的清產核資工作小組，由工作人員全面檢查核對醫院的材料、設備、人員情況、債權債務等，將核對結果形成書面記錄，以備查用。

2.健全完善成本核算規章制度，制定成本核算工作流程。在醫院各科室組織全成本核算的培訓工作，使醫院全體人員對全成本核算管理有正確的認識。

3.組織財務人員和相關人員的業務培訓。隨著新醫院財務制度的實施，醫院的會計核算以及成本核算對財務人員提出了更高的要求，但成本核算并非只是財務部門的事情。公司的非財務管理人員也需要了解一定現代財務管理技能和方法，具備一定的財務知識和成本意識，才能夠理解成本核算工作的重要性，推進全成本核算工作，乃至項目成本核算以及病種成本核算工作的進展。

三、優化設計成本分攤的流程

（一）建立科學合理的成本分攤方法

1.科室成本的分攤通常按照受益原則進行，即同級科室不相互分攤、不逆向分攤。分攤流程采用三級分攤方法，先將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務類、醫療技術類、醫療輔助類科室分攤，分攤系數可采用人員比例、內部服務量、工作量等。再將醫療輔助類科室成本向醫療技術類科室分攤，分攤系數可采用人員比例、工作量等。最后將醫療技術類科室成本向臨床服務類科室分攤，分攤系數可采用工作量、業務收入、面積、占用資產等。分攤后形成門診、住院科室的全成本。

2.明確成本歸集。將醫院各科室直接發生的費用直接計入該科室，將不能直接歸集的費用計算計入科室。可直接歸集的成本有人員經費、藥品及衛生材料費、固定資產折舊、無形資產攤銷、醫療風險基金等，需計算計入科室的成本有取暖費、電費、水費等。

3.合理分攤成本。醫院內各科室按功能可分為兩大類，一類是直接為病人服務的科室，另一類是為直接科室提供服務的科室，如供應室、行政后勤科室等。這些科室雖然沒有為病人服務，但間接參與了為病人服務的過程，其服務價值通過直接科室的服務得到體現，因此間接科室的成本應該分攤到直接科室上，最終通過醫療服務項目收費得到補償。

（二）建立全成本核算分析體系

1.全面分析：了解整個醫院總體的收入、成本及收益情況；了解門診、住院的收益狀況、成本構成狀況；門診、住院本量利分析狀況；收益前5名和后5名的狀況。

2.科室盈余(虧損)統計分析：統計直接醫療科室虧損科室數量以及占科室總數的比例、盈余科室數量以及占科室總數的比例。對虧損科室深化分析，層層挖掘，找出虧損的根本原因，堵住漏洞。

3.診次成本、床次成本、本量利分析。

4.收入、成本、收益的比較、構成、趨勢分析。

全成本核算是一項綜合的系統工程，在新醫院財務制度助推下全成本核算已成為當今醫院管理的核心問題。加強醫院內部的成本核算管理，實時動態地掌握醫院的成本狀況，從成本的事后核算轉變為事前預算、事中控制、事后監督的全過程的成本核算管理，才能更好的保護醫院資產安全性和完整性，優化醫院資源配置,為醫院的發展壯大提供有力支撐。

（作者單位：首都醫科大學附屬北京胸科醫院）