知識型企業人力資本產權實現問題研究

曾建輝

摘要：知識型企業一般以創造高附加值產品為目的，創新是企業的立足之本，人力資本對企業的貢獻率高，企業間的競爭主要體現為人才的競爭，人力資本才是企業的核心競爭力。本文分析了知識型企業人力資本收益分配的現狀，闡述了人力資本收益分配的依據，研究了人力資本產權的實現途徑。

關鍵詞：知識型企業；人力資本；收益分配

注：本文系湖南省教育廳立項課題（11C0734）階段性研究成果

上世紀60年代，經濟學家們發現人力因素在促進經濟增長的各因素中占有重要位置，隨著時代的向前推進，人力資本對社會發展與企業價值增值的貢獻日益突出，人力資本產權所有者在企業中的地位也隨之不斷提高。對于以運用新知識、新技術，以創造高附加值產品為目的的知識型企業來說，人才更是企業制勝的法寶。與人力資本的貢獻相反的是，由于受“資本雇傭勞動”命題的束縛，企業一直被視為是資本家的企業，人力資本只是被雇傭的對象，其收益權未得到合理保護。在人力資本貢獻率高的知識型企業，如果不能有效保證人力資本的收益權，人力資本的效益將難以發揮，企業也難以取得長遠發展，對人力資本和物質資本都是一種損害。本文試圖從我國知識型企業人力資本收益分配的實際出發，探討知識型企業人力資本產權的實現途徑。

一、我國知識型企業人力資本收益分配概況

我國知識型企業人力資本收益分配按照企業形式和規模的不同，呈現出很大的差異性，下面以各類別的典型企業為代表，對當前我國知識型企業在人力資本收益分配方面的情況進行探討。

（一）以華為為代表的員工持股計劃分配模式

在國內，華為是典型的以運用新知識、新技術，以創造高附加值產品為目的的知識型企業，多年來其產品不止在國內市場占有率高，在國外也影響甚廣，經營業績不斷提升，可以稱得上是我國民營企業的標桿。與華為經營業績受到國人推崇一樣，其人力資本收益分配模式也一直受國人矚目，截至目前，已經有超過6萬員工享受到員工持股計劃的虛擬股權，大規模員工持股模式也被認為是華為成功的關鍵。這種工會負責實施的由員工所在體系和級別決定的虛擬股票，享受相應數量的分紅權和股價升值權，沒有所有權和表決權，一定程度上實現了人力資本的部分產權。這種模式能在華為這樣一個擁有近20億員工的公司取得成功，肯定有其可取之處，近年來有很多公司也紛紛效仿，采用相似的治理模式進行員工激勵。

（二）以華誼兄弟為代表的股票期權模式

以影視制作、藝人經紀等為主營業務的華誼兄弟股份有限公司，于2009年在創業板正式上市。作為一家文化傳媒公司，藝人是其主要品牌資產，從導演到演員、歌手等都是企業的核心人力資產。在娛樂界，人才的市場價格透明度高，為了高薪、長約而跳槽也是特別常見的事情，能否留住核心人才，讓核心人才盡心為企業工作，是影業公司保持競爭力的關鍵因素。據了解，華誼兄弟在公司上市前的2007年和2008年分別以0.53元和3元的價格向藝人出售原始股，大部分藝人都持有公司不同份額的股份，通過這種獎勵方式，華誼成功鎖定了旗下主要藝人和導演等主要人才，不論是上市前還是上市后，其藝人流失率在業界都是較低的。這種模式一方面讓企業擁有了人力資本的核心競爭力，另一方面也讓員工實現了其人力資本價值，享受了企業收益的分配權。

（三）以工資、獎金、年薪等金錢物資進行分配的模式

除了上述分配模式外，大部分企業都沒有形成固定的人力資本收益分配模式，一般會以工資、獎金或年薪等方式對員工進行獎勵或是激勵。究其原因，大概有以下幾方面：一是企業尚未發展成型，初創型企業制度尚不健全，人力資本的分配制度待完善；二是部分企業不重視人力資本，依然以物質資本為主導，屬典型的資本雇傭勞動型企業；三是部分企業尚未掌握人力資本收益分配模式，暫未找到適合其發展的人力資本分配模式。

二、企業人力資本收益分配的依據和本質

關于人力資本收益分配問題，國內外已有許多專家學者進行過卓有成效的研究。國外學者阿爾欽和德姆塞茨從監督角度分析企業所有權的配置，認為團隊生產的性質決定了監督者和剩余索取權的擁有者是企業所有者；霍姆斯特朗和泰勒爾認為，激勵比監督更重要，所有權應當與那些貢獻最難估計的投入要素相聯系，從而有效解決激勵問題；格羅斯曼和哈特、哈特和莫爾創立的不完全合同理論認為，投資行動最重要的一方似乎更應該取得對剩余權利的所有權。在上述理論中，不管從監督還是激勵與不完全合同理論角度來講，人力資本都應該享有收益分配的權利。首先從監督角度看，企業中的人力資本如果完全由非人力資本來監督，其監督成本會非常高，且效果不見得好，除了工作時間等方便計量的因素外，其他如工作熱情等靠人的主觀能動性決定的因素根本不能計量，其監督成本勢必高且效果差，離不開人的自我監督，人力資本作為監督者因而享有企業所有權；從激勵角度看，人力資本的貢獻是最難以估價的要素，因而需要激勵；從不完全合同角度看，隨著社會的發展，人力資本在企業中的貢獻日益凸顯，企業間的競爭越來越表現為人才的競爭，在以創新為本的知識型企業，人力因素相比非人力因素，是對企業更重要的一方，因而人力資本更應該享有企業的剩余所有權。

在國內，學者周其仁提出了市場里的企業是一個人力資本與非人力資本的特別合約理論，將人力資本提高到了與非人力資本同等重要的地位。唐豐毅認為，應該讓“勞動占有資本”而不是“資本雇傭勞動”，楊瑞龍和楊其靜也對“資本雇傭勞動”的命題進行了反思。魏杰則認為企業中CEO的出現是人力資本統治企業的標志。不管人力資本是否擁有與非人力資本同等的地位，人力的資本屬性是明顯的，于企業來說，人力是競爭的重要因素，是核心競爭力，參與創造企業的剩余價值；于個人來說，擁有不可替代的能力、知識與管理技能，是其立足之本，一旦擁有區別于他人的某種資本，形成了人才市場的某種稀缺性，勢必通過收益分配獲得相當權利，否則企業也就留不住人才。

三、知識型企業人力資本產權實現途徑選擇

與人力資本是否擁有企業所有權一樣，人力資本的產權實現也有不少專家進行過深入研究。作者認為，所有的實現途徑大致可以分為三類，一類是對人力資本過去貢獻的獎勵，往往以獎金等經濟實物的形式實現；一類是對未來工作的激勵，往往以期權的形式實現；另一類是要求與非人力資本取得同等分配權，共享企業剩余收益，可以給其取名為平等型收益分配模式。企業以何種形式進行人力資本收益分配，并沒有統一的標準，不同類別、不同規模、不同發展階段的企業可以選擇不同的分配模式，針對不同類型的人員，及其在企業中所發揮的作用不同，也應采取不同的分配模式，應該說適合的就是最好的分配模式。

（一）獎勵型收益分配模式

對于初創型企業，其業務尚不成形，規模不大，制度不健全，處于摸索階段，這種企業很難實行激勵型和平等型收益分配模式。以員工過往的表現為標準，實行一次性的獎金或物質獎勵是較合適的一種收益分配模式，他通過獎勵過去來肯定員工的付出，達成對未來的某種非契約式激勵。這種模式建議以保密式的方式支付獎金，減少員工之間相互打聽、比較各自所獲得的獎勵，發揮密薪制的優勢。對于以激勵和平等型分配模式為主的企業，新引進的員工和部分中低層員工，由于對新員工的情況和能力等各方面不甚了解，或者因為企業規模大，對中、低層員工實現激勵與平等型分配模式執行難度大，也可以用這種方式作為激勵型與平等型分配模式的補充。

（二）激勵型收益分配模式

按照學者周其仁的觀點，由于一方面人力資產天然歸屬個人，存在不可分割性，另一方面人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值或茫然無存。這兩條相結合，決定人力資本存在可激勵不可壓榨性。激勵型分配模式的方式有很多種，如虛擬股票與股票增值權、股票獎勵、期股、員工股票期權計劃、員工持股計劃等，這些方式都是通過以某些與企業發展業績相關聯的指標為考核依據，如果達到標準則配套的給予員工獲取相應未來收益的分配方式。這種方式對絕大部分企業都適合，只要度過初創期的企業，特別是以人力資本取勝的知識型企業，應該考慮以激勵型分配模式實現對員工人力資本的收益分配，在上述眾多激勵方式中，總能找到適合企業自身的分配方式。對于知識型企業，除了上述經濟上的激勵型分配方式外，還可以考慮以在職培訓和職務晉升等方式，實現其人力資本收益分配，這些方式一方面實現了人力資本的收益分配，另一方面也讓員工自身的人力資本得到了保值和增值，為員工的后續發展和企業的自身發展打下堅實基礎。

（三）平等型收益分配模式

所謂平等型收益分配模式，是指讓人力資本跟非人力資本一樣，取得企業剩余收益分配權。這種模式需要人力資本具備與非人力資本的相當談判權，根據談判權所取得的企業剩余收益分配占比，在人力資本內部進行再分配。這種模式一方面需要政府相應政策支持，另一方面，需要人力資本自身在企業中的貢獻率高，且具備一定決策權與談判權，人力資本的市場機制完善等多方面的條件。從理論上分析，這種模式是最佳的人力資本收益分配模式，只有當人力資本真正享有跟非人力資本同等的企業剩余收益分配待遇，才真正地實現了其人力資本價值。但在具體實際操作中，存在多方面的難處，首先在與非人力資本的占比談判中，取得人力資本的相當比例有難度，其次占比在人力資本的內部分配又是個難題，不像非人力資本天然存在數量比例關系，第三，就算前面兩項工作都完成了，這種方式也只能在極少數具備相當稀缺性的人力資本范圍內進行分配，不適合絕大部分人力資本所有者。在知識型企業，如果條件成熟，可以作為這種模式的先行者，率先進行這種分配模式的實踐探索。

總之，大到國家戰略，企業成長，小到個人發展，未來的競爭都是人力資本的競爭。只有重視人力因素，企業才能取得長足發展，對人力重視到何種程度、有關制度安排到何種水平，決定了企業發展的速度與高度。在以創新為本的知識型企業，更需要合理安排人力資本的產權實現途徑，力爭開創企業發展與個人收益的雙贏局面。

參考文獻：

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