平衡計分卡
——企業人力資源管理與企業戰略的協同出路

李焱

（華北水利水電大學，河南 鄭州 450011）

平衡計分卡
——企業人力資源管理與企業戰略的協同出路

李焱

（華北水利水電大學，河南 鄭州 450011）

結合平衡計分卡研究人力資源管理問題，不僅有利于豐富人力資源管理實踐，還可以豐富戰略人力資源管理理論。本文以企業戰略與人力資源管理的“協同性困境”為研究對象，分析了兩者不能協同的影響因素，在此基礎上最后提出了企業人力資源管理與企業戰略的協同出路。

平衡計分卡；戰略人力資源管理；戰略

1981年，Devanna等發表《人力資源管理：基于戰略的觀點》以來，戰略人力資源管理理論得到了迅速發展，成為人力資源管理理論與實務界研究的重點。與此同時，學者Robert S. Kaplan和David P.Norton（1992）基于戰略視度，在《哈佛商業評論》上提出了平衡計分卡的理論。這兩種理論從戰略的高度對企業所涉及的人力資源管理、企業績效評價等相關問題進行了研究，為解決企業戰略與人力資源管理的協同性困境提供了解決思路。

1 人力資源管理與企業戰略的協同性困境

根據《財富》雜志的相關調查，企業戰略得到有效執行的概率在10%左右，戰略以失敗告終的最常見原因是沒有執行好，而不是戰略本身不好。在我國絕大多數企業都制定了良好的戰略，但在企業戰略制定的背后沒有良好的執行機制來確保企業戰略的實施。在這個方面，企業人力資源部門要負有一定的責任。首先來說，我國絕大多數企業的人力資源部門理念相對落后，認為人力資源管理就是人事管理，并沒有意識到企業人力資源部門應該是為企業的戰略實施選拔人才，戰略匹配程度較差。其次，我國絕大部分企業組織成員認為，人力資源管理部門僅僅是企業領導者的附屬機構。雖然部分企業組織成員意識到人力資源管理部門在企業戰略實施中的扮演著重要角色，但并沒有從真正意義上去履行相關職責的實際權力，領導者直接干預到人才的選擇過程中，也影響著人力資源部門輔助戰略實施職能的實現。因此，在我國，企業人力資源管理與企業戰略很難實現協同，沒有辦法實現真正意義上的戰略人力資源管理。

2 人力資源管理與企業戰略協同困境的影響因素

由上面的論述可知，企業人力資源管理與企業戰略很難實現協同。這種非同步性受到企業戰略意識缺乏、戰略執行無效等因素的影響。具體而言，包括以下幾個方面：

2.1 企業人力資源管理缺乏戰略意識

傳統人力資源管理部門的職責在于招聘、選拔、培訓企業所需要的人才，但這些職責都發生于企業經營管理部門需要人才之時，其驅動力量來自于各個業務部門對人力的需求。這種現狀導致現有人力資源管理部門在人才的管理方面缺乏主動性和積極性，更不可能結合企業的戰略進行人力資源管理，提前儲備企業戰略實施所需要的人才。將人力資源提到與財務資源相等的地位，并對其進行科學、合理的管理在我國興起的時間還不長，傳統的人力資源管理理念還深深地影響著人力資源管理部門的行為，這在一定程度上阻礙了人力資源管理與企業戰略的結合，也不利于人力資源管理部門有意識地儲備企業戰略實施所需的人才。在當前“人事管理”理念的指導下，企業員工缺乏主動性與創造性，并不能充分發揮自身優勢為企業戰略實施服務。

2.2 企業缺乏有效的戰略執行

戰略管理包括戰略制定、戰略執行與戰略評估和調整階段。我國企業在戰略方面所面臨的巨大挑戰不在于戰略的制定，而在于戰略的執行。根據調查顯示，企業組織中得到有效執行的戰略往往不超過10%。國內大部分企業往往都有著相當美好的戰略，部分企業甚至聘請世界知名的咨詢公司為企業制定戰略，但這些戰略基本上都成為企業的口號，經營管理層仍然不知道該如何成功地執行戰略。我國絕大部分企業只有戰略制定的流程，而缺乏戰略執行的流程。在一個缺乏企業戰略執行的組織中，人力資源管理部門是不可能扮演重要角色的，戰略性人力資源管理也只能停留在口頭上。

2.3 企業績效考核理念落后

目前我國絕大部分企業的經營管理層并沒有意識到現行績效考核方法與理念的不妥之處，企業管理長期以來已經習慣于接受從財務的角度去評價績效問題，并不重視績效考核與企業發展戰略的關系。這種理念的存在導致了下列情況的出現，即在企業戰略實施過程中，企業組織往往較關心財務部門的管理情況，而忽視涉及學習與成長、內部控制以及客戶等維度的相關部門，包括人力資源管理部門。這些部門在企業戰略的實施過程中往往扮演著和財務部門相同的角色。

3 人力資源管理與企業戰略協同的出路：平衡計分卡

1992年，Robert S.Kaplan和David P.Norton在《哈佛商業評論》上提出了平衡計分卡理論。平衡計分卡用關鍵成功因素和關鍵績效指標引導戰略的有效實施并對戰略實施效果進行評價。這種將戰略轉化行動的工具可以幫助企業戰略人力資源管理轉化為現實，實現企業人力資源管理與企業戰略的協同。

3.1 平衡計分卡對企業戰略與人力資源管理的影響

3.1.1 轉變了人力資源管理部門的職能

平衡計分卡這種績效管理工具，改變了過去評價業績依據財務指標的單一模式，使企業在業績評價過程考慮財務指標的同時，也考慮到了市場份額、行業競爭力、客戶滿意度以及員工滿意度等因素。企業可以根據平衡計分卡的完成情況進行獎勵與懲罰，建立全面的績效考核系統，將企業員工的獎金、教育培訓以及晉升等聯系在一起，結合企業戰略形成有效管理，將企業的戰略轉化為行動。因此，平衡計分卡改變了人力資源管理部門的職能，使人力資源管理與企業的戰略有機地結合起來。平衡計分卡將組織戰略轉化為一系列的衡量指標，通過逐步細化，同每個部門以及每個企業員工的行為結合起來，并建立了必要的反饋機制，將執行結果反饋到人力資源管理部門，讓人力資源管理部門根據企業戰略的需要及時進行調整，為企業組織獲取保障其戰略目標實施的人力資源。與此同時，平衡計分卡在績效考核方面不僅關注短期利益，同樣也關注長期利益，并不再以企業員工的短期行為作為衡量的基礎，增強了企業員工的使命感與歸屬感，也可以從制度上防止企業優秀潛在人力資源的流失。

3.1.2 對組織成員績效考核和積極性的影響

對企業組織成員進行單方面的績效考核，則會損害一些不直接涉及財務業績改善員的工的積極性，如企業組織的后臺管理人員。若這些成員不積極參與企業組織業績的改善，則可能會導致企業組織整體業績的下滑，也不利于企業整體戰略目標的實現。平衡計分卡對于組織成員績效考核不僅包括財務方面的績效考核，還包括客戶維度、學習和成長維度以及內部業務流程維度的績效考核，人力資源管理部門運用平衡計分卡對組織成員的績效進行考核，有利于科學、合理地確定每一位成員在企業組織中發揮的業績，調整動其主動性與積極性，從而達到優化配置人力資源的效果。

3.1.3 對培訓機制的影響

運用平衡計分卡進行戰略人力資源管理可以完善企業的培訓機制。在傳統的思維模式下，企業的人力資源管理部門是人事管理部門，在實際工作中處于被動地位，企業的培訓缺乏必要的目標，其主要任務是完成企業領導賦予的任務，這種狀況嚴重阻礙著企業愿景、使命和戰略目標的實現。而運用平衡計分卡進行人力資源管理可以將視野拓展到戰略的高度審視人力資源，對企業的人力資源管理活動進行績效考核，并與部門員工的薪酬體系進行掛鉤，可以促使企業人力資源管理部門實現角色與職能的轉變，由被動的狀態轉為積極主動的狀態。企業的人力資源管理部門在培訓中扮演的角色將是在分析現有人力資源對于戰略目標實現不足的基礎上，對企業現有員工進行有針對性的培訓，從而避免了原有培訓機制不完善的問題。

3.1.4 對企業戰略執行的影響

在當前環境下，我國企業的戰略執行存在著諸多制約因素，而最為重要的制約因素來源于企業的人力資源管理。一般來說，人力資源與組織戰略存在著較為密切的聯系，組織的實施有賴于人力資源部門所提供的人力資源。為了實現自身的戰略目標，企業組織往往將按階段、按層次以及按部門來劃分戰略目標，恰當的分階段、分層次和分部門戰略目標是企業戰略目標實現的基礎。企業組織戰略的制定是對企業環境中機會與威脅分析的結果，而對于企業環境的分析，首要考察的問題就是人力資源問題，并且企業組織戰略目標的實施質量也往往取決于人力資源的質量。由此可以看出，人力資源是企業最重要的戰略資源，是組織戰略目標實現的必要條件。平衡計分卡是化戰略為行動的重要工具，運用平衡計分卡從戰略的高度對企業人力資源進行管理可以幫助企業實施組織實現其戰略目標。

由上述對平衡計分卡理論的分析可知，借助平衡計分卡理論進行人力資源管理活動，將有助于提升企業人力資源管理的層次，實現企業戰略與人力資源管理的協同。因此，筆者認為結合平衡計分卡的相關理論探討人力資源管理問題，可以更加透徹地對該問題加以認識，從而提升企業的人力資源管理水平。

3.2 平衡計分卡在戰略人力資源管理中的應用思路

平衡計分卡在人力資源管理中的應用可以劃分為人力資源規劃、薪酬管理與招聘、培訓三個部分。通過提出平衡計分卡在這三個部分的應用思路，為我國企業人力資源管理與企業戰略的協同提供政策建議。

3.2.1 平衡計分卡在人力資源規劃的應用思路

由前面的論述可知，平衡計分卡可以實現戰略向行動的轉化，但戰略的執行有賴于人力資源的準備情況，若缺乏戰略執行的相關人才，戰略只能成為空中樓閣。通過平衡計分卡的戰略地圖工具，企業組織可以對現有人力資源的準備進行衡量，并在衡量的基礎上進行科學的人力資源規劃，以保證企業組織戰略目標的實現（如圖1所示）。

圖 1 基于平衡計分卡的人力資源準備度模型

由圖1可知，運用平衡計分卡進行人力資源規劃，可以評估企業組織現有人力資本的準備度，形成人力資本準備度報告，最后企業組織根據人力資本準備度報告進行人力資源的開發與規劃，為企業戰略的執行或實施夯實基礎。人力資本準備度報告對于企業組織的人力資源開發與規劃至關重要，如果缺乏對企業現有人力資源的評估，則人力資源的開發與規劃將失去目標，導致企業組織準備的人力資源并非企業戰略執行或實施所需的人才。因此，通過平衡計分卡進行人力資源規劃可以有效保證企業戰略執行或實施所需的人才。

3.2.2 平衡計分卡在薪酬管理中的應用思路

管理大師彼得·德魯克認為，無論是對個人，還是對組織而言，最理想的薪酬制度必然是各項職能之間的一種折中，是個人對薪酬的各種看法之間的一種折中。一套好的薪酬制度應該是簡單的，而不是復雜的，好的薪酬制度，應該能使人對其加以判斷，使個人所得與職位相吻合，而不是強加到個人頭上的一種模式。可以肯定地說，在企業中并不是所有的員工都是為績效、薪酬和福利而工作，但同樣也可以肯定的是，在企業中不為績效、薪酬和福利而工作的人相當少見。

圖 2 平衡計分卡應用于企業組織的招聘和培訓

在一個常規的人力資源管理流程中，績效管理通常占據著十分重要的作用。要在薪酬管理中運用平衡計分卡，企業就必須以平衡計分卡進行績效管理，通常實行浮動薪酬。工資包括基本工資、間接工資和浮動工資，平衡計分卡提供的框架和流程可以使任何形式的浮動薪酬設計運作自如。薪酬設計的原則和戰略、目標、指標、目標值、行動方案或能力的設計都必須考慮企業的環境、目標等，企業進行浮動薪酬的設計必須考慮企業的宏觀大環境，在做出浮動薪酬設計方案之前，還必須考慮到所有相關的變化因素。浮動薪酬設計所考慮的影響因素為企業浮動薪酬的設計提供了一個戰略環境，薪酬中的浮動部分往往是影響管理層和員工積極性與關注重點的重要因素之一，浮動薪酬設計最重要的一點就是要從各個角度及組織結構的各個層次去考慮其設計問題。若浮動薪酬的設計沒有和企業戰略以及企業的平衡計分卡相聯系，則會帶來負面效果。

3.2.3 平衡計分卡在招聘與培訓管理中的應用思路

通過平衡計分卡可以衡量組織員工的績效，也在企業組織的招聘與培訓過程中發揮重要的作用。

3.2.3.1 平衡計分卡在企業組織招聘與培訓中的應用

通過平衡計分卡的個人能力評估可以發現現有人力資源對于戰略實施的不足之處，識別出原有人力資源管理在企業戰略目標實現方面的弱點，以及企業選拔與招聘方面存在的問題等，從而促使企業人力資源管理思考需要招聘哪些特征的人才，對面試的人才進行有針對性的篩選，使招聘工作也更具有針對性（如圖2所示）。此外，通過個人能力評估也為企業組織進行培訓奠定了基礎，使培訓更具有針對性和計劃性，而不至于讓企業組織的培訓陷入盲從，切實提高企業組織員工的個人能力，以達到戰略執行或實施的需要。

通過對圖2的分析可知，將平衡計分卡運用到企業組織的招聘與培訓過程中，是一個不斷循環的過程。現有人力資源經過培訓后會配合企業戰略的執行，經過一段時間的運行后，人力資源部門或企業組織的職能部門將對組織員工的個人能力進行新一輪的評估，對前一段所招聘與培訓的人才進行重新審視以發現其存在的不足之處。通過這種方式有利于改變我國企業組織培訓缺乏反饋機制的現狀，從而使人力資源管理部門的管理活動得到提升。

3.2.3.2 平衡計分卡與企業組織人才的保留

如何留住人才是當前我國企業組織所面臨的一個關鍵性問題，原因在于企業的某些領域人才短缺，比如說管理領域，而在某些領域人才卻相當豐富，比如說技術工人。企業在經營發展過程中，最為關鍵的問題是如何留住這些關鍵員工，關鍵員工的去留問題直接關系著企業的生存與發展，留住企業組織的關鍵員工是一個系統工程，需要企業的管理層能夠有效地與員工建立良好的關系，并有效地營造一個適合企業戰略的文化氛圍，注重業績獎勵員工和為員工創造多種學習機會。平衡計分卡推動企業員工首先要思考與分析，其次再采取行動，只有采取行動才能有針對性地學習。在學習過程中，促進學習的關鍵因素活躍起來，并逐步擴散，刺激企業員工學習與成功的欲望，從而促使企業員工全身心地投入到工作中，更多地思考和計劃企業組織的戰略如何實現，加深對戰略的分析與改進，形成一個良性循環的企業環境。企業要為關鍵員工營造一個良好的發展環境，從各個方面對關鍵員工給予更多的關懷，有利于留住關鍵員工。

[1]羅伯特·卡普蘭，大衛諾頓著，劉俊勇，孫薇譯.平衡計分卡——化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2009：31-33，132-150

[2][美]威廉·P·安東尼等.人力資源管理：戰略方法（第四版）[M].北京：中信出版社，2004.

[3]玉明，高級管理會計（第二版）[M]，廈門：廈門大學出版社：2006.

[4]胡玉明，高級管理會計(第二版）[M]，廈門：廈門大學出版社，2006.

c962

A

1671-0037（2014）06-11-3

李焱（1972.5-），女，大學本科，助理工程師，研究方向：管理科學與工程。