淺析人力資源成本的構成、計量與控制

國冀

摘 要：企業是市場經濟的主體，它的生存和發展要依靠自身的競爭能力。隨著知識經濟時代的到來，決定企業生存的關鍵因素，已不再是其擁有的物質資源的數量和質量，而是其擁有的知識、技能和管理經驗的多少，這些知識的活載體——人力資源越來越受到企業的重視，人力資源成本管理成為企業管理中的重要組成部分。本文就是從人力資源成本的構成出發，探討人力資源成本的計量、核算，最終提出成本的控制策略。

關鍵詞：人力資源成本；構成；計量；控制

一、引言

企業是市場經濟的主體，它的生存和發展要依靠自身的競爭能力。隨著知識經濟時代的到來，決定企業生存的關鍵因素，已不再是其擁有的物質資源的數量和質量，而是其擁有的知識、技能和管理經驗的多少，而這些知識的活載體——人力資源越來越受到企業的重視。誰能夠知人善任、人盡其才，在控制人力資源成本的同時發揮其最大效能，誰就能在競爭中脫穎而出。所以，人力資源成本管理成為企業管理中的重要組成部分成為廣泛的共識。

二、人力資源成本的構成

人力資源成本，是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。

按雇用員工期限不同，Eugene Kandel和Neil D.Pearson（2001）將人力資源成本分為固定人力資源成本和臨時人力資源成本。按員工職業生命周期，如PerDahlen和Gunnar S. （1996）通過與設備類比，將life-cycle成本分為三類：招募成本；使用成本，工資、獎金和員工管理費用；離職和維護成本，包括缺勤、康復、養老金等成本。最為廣泛使用的是將人力資源成本分為取得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職（替代）成本。人力資源取得成本反映企業在某項人力資源取得過程中所發生的各項物力資產的實際支出；人力資源開發成本反映企業在某項人力資源開發過程中所發生的各項物力資產的實際支出；人力資源使用成本反映企業在某項人力資源使用期間為補償或恢復人力資源載體在從事勞動的過程中體力、腦力的消耗，直接或間接地向勞動者支付而形成的各項物力資產的實際支出；人力資源保障成本是指在員工由于工作原因或者某種意外而暫時失去工作能力，企業為保障其基本的生存和恢復工作能力而支付的費用；人力資源離職（替代）成本反映企業在人力資源替代過程中為替代某項人力資源所發生的實際支出與招致的損失。

三、人力資源成本的計量

1.歷史成本法。歷史成本法是以取得、開發、使用、保障、離職過程中耗費的實際支出來計量人力資源成本的方法。這種方法能夠提供客觀、真實且易于驗證的會計數據，并且和傳統會計核算方法聯系最為緊密，容易被人接受。但隨著人力資源經驗和技能的提高，他們的實際價值會大于歷史成本，容易造成成本的低估。

2.重置成本法。重置成本法是在現實的物價水平下重置現有的人力資源所需耗費的實際支出來計量人力資源成本的方法。人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本。職務重置成本是從職位角度計量企業在當前條件下取得、開發、使用特定職位要求的人力資源所耗費的支出；個人重置成本是從個人角度計量企業在當前條件下取得、開發、使用具有同等知識、技能能力的人力資源所付出的耗費支出。這種方法反應了人力資源成本的現時價值，最符合以效用價值觀為理論基礎的計量方法（許斌，2008）。但重置成本與傳統的會計核算方法有出入，不易被人接受，重置成本與歷史成本的差額如何處理也需要考慮；在重置過程中，成本的估算帶有一定的主觀性，會計數據的真實性和準確性受到威脅，會對結果產生影響。

3.機會成本法。機會成本法是以職工離職或離崗而導致企業或組織所遭受的損失來計量人力資源成本的方法。機會成本法計算的機會成本，雖然能夠更全面的反映人力資源本身所蘊含的價值，但它不是企業的實際支出，不能在財務報表中反映，只能作為決策者的參考，使其充分了解人力資源的重要性。

四、人力資源成本的控制

1.制定和企業戰略相匹配的人力資源成本管理策略。不同的戰略定位需要不同的人力資源成本控制措施，成本領先戰略需要對企業的各項成本進行詳細的計算與控制，實行標準化等，人力資源成本也不例外；而差異化則要求人力資源成本投入具有傾斜性，更為關注核心員工等；集中戰略要綜合以上兩種戰略的要求。同時，人力資源成本與其它成本具有聯動關系，人力成本的節約可能會影響生產效率，使生產成本上升。所以，只有用企業戰略來指導人力資源成本管理，統籌規劃，形成合力，才有可能提高人力成本控制績效，獲得競爭優勢。

2.人力資源成本各構成項目的控制

2.1招聘是人力資源成本控制的前提，招聘成本是一種沉沒成本，即使招聘失敗，這部分成本也得不到補償。所以在招聘前，人力資源部應做好需求預測工作，關注各個部門的人員變動情況，充分了解招聘崗位所需人員的資質、經驗等情況，認真篩選，擇優錄取。

2.2用人是人力資源成本控制的核心，知人善任、人盡其才是人力資源管理的最佳狀態。要注重挖掘員工的潛能，根據實際情況對崗位進行動態調整，實現對人才的優化組合，才能提高工作產出。同時，要注重對員工的培養，培訓能夠不斷充實和完善員工的知識體系，提升其工作技能和工作效率，在增加企業競爭力的同時使員工感受到人文關懷，所以，適當的培訓投入會帶來更大產出，但要對培訓過程進行監督考核，以保證培訓的效果。

2.3穩定是人力資源成本控制的關鍵，現在，員工和用人單位是雙向選擇的關系，人員流動屢見不鮮。合理的人才流動能夠為企業帶來新鮮血液，更新企業的知識體系，提高企業的競爭力。但人才流動過于頻繁會使員工缺乏歸屬感，招致重置成本和培訓成本的反復投入，和新員工的磨合也會降低勞動生產率，所以，維護員工隊伍的穩定至關重要。

2.4注重人力資源各個成本項目的平衡，人力資源成本的各個構成之間以及某些構成前后時序之間存在著復雜的聯動關系（張弘和趙曙明，2008）。例如，取得成本的增加可以使企業招到更有勝任能力的員工，能夠降低開發成本，使用和保障成本的增加可以提高員工的歸屬感和忠誠度，能夠降低離職成本。所以，要注重人力資源各個成本項目的平衡，控制人力資源成本整體而不只是個別成本項目的降低。

3.注重管理核心人力資源，適當考慮人事外包，核心員工往往是企業的高層管理者和核心技術持有者，是企業的核心競爭力所在，如果核心員工離職，會使企業遭受巨大的離職損失。所以從招聘伊始，企業就要注重管理核心員工人力資源，加大對其開發和使用成本的投入，采取行之有效的激勵，注重人文關懷，合理聽取他們的意見，增加他們的歸屬感和忠誠度，以集中資源留住核心干部和員工。對于非核心工作可以考慮“剝離”——外包，以較低的價格從專業組織那里獲取人力資源方面的高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的HR隊伍更能節約成本和獲得更大的效益。