中國兩大食品企業海外戰略選擇及其啟示

王涵

近幾年，我國許多知名食品企業通過國內并購整合，尋求規模擴張效應明顯，例如，三元并購太子奶、三全食品收購龍鳳食品和蒙牛收購雅士利等。同時，伴隨國際化發展需求，我國食品企業的跨國并購與戰略合作也獲得了巨大發展，如蒙牛參與競購法國優諾、光明食品的多次海外并購、天津立達集團預備收購凱恩斯的食品企業并涉足房地產業、新希望牽手新西蘭Synlait乳業以及伊利與意大利最大乳企斯嘉達公司的戰略合作等。食品企業橫向并購與縱向產業鏈整合的不斷上升表明，我國在實施國內整合擴張的同時，也在極力謀求海外戰略布局。

一、中國兩大食品企業的發展概況

伴隨企業全球化戰略的發展需求，同為乳業巨頭兼財富中國500強排行榜入榜企業的伊利集團與光明乳業，均以不同方式或手段積極進行國內整合擴張和尋求海外布局，以促進各自持續穩健發展的實現。

（一）伊利集團

內蒙古伊利集團是我國乳制品行業中最具規模和產品線最健全的企業，是我國首家乳制品行業A股上市公司。伴隨乳品企業的并購重組循環，伊利在產業發展中為擴展奶源基地和完善產能布局，積極通過并購實現市場擴張和產業整合以達到高速增長，但在并購中亦強調對市場需求與自身發展的結合，重點關注企業模式差異化、收購風險時機等，將并購作為一種但非唯一的企業發展戰略方式。在戰略布局上，伊利堅持“縱貫南北、輻射東西”的格局，在擁有黃金奶源的基礎上，對國內和國際優勢資源進行整合以夯實自身奶源供應。為此，一方面，伊利通過在內蒙古、山西、黑龍江等全國范圍建立生產基地以及自建或合作擁有優良牧場，并以國內并購進一步尋求優質奶源，如2005年收購內蒙古牛媽媽乳業公司30%股權、與長富乳業全面合作協議的達成、2013年斥資約3.1億元人民幣入股輝山的強強聯合等一系列戰略活動，為伊利對國內奶源的掌控奠定了基礎。另一方面，伊利亦在逐漸推進海外布局以增強其市場競爭力，如對新西蘭大洋洲乳業100%股權的購買、與美國DFA公司和與意大利斯嘉達公司戰略合作的正式達成等。伊利的海外布局實現了在奶源、生產與技術等多方面的合作，成為我國首個在大洋洲、美洲和歐洲同時布局并實施全球織網戰略的乳企。

在伊利集團發展狀況上，近5年期間的經營業績顯示，在經歷了2008年的虧損之后于2009年扭虧為盈。在2009-2013年期間，其營業收入呈現逐步增長趨勢，營業利潤與凈利潤在總體增長過程中略有波動，如2010年與2012年的營業利潤分別與上年比較略有下降，且2012年凈利潤也略低于上年水平。在總體業績狀況上，其營業收入增長率在連續3年增長幅度上升之后，于2011年開始迅速回落，2012年營業收入增長率為13.78%，與5年前的增長幅度幾乎持平。其加權平均凈資產收益率從2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增長至35.33%，但之后卻又逐步回落至2013年的23.15%，近5年內增長幅度波動較大。而在主營業務收入的來源分布上，伊利股份的主營業務分為華北、華南和其他地方，在這三個區域的業務收入均呈現逐年增長趨勢，盡管在這三個區域中其他地方收入合計占比最大，但華北地區和華南地區在總體收入中占比亦較重，且華北地區收入的增長幅度最大，華南地區收入增長幅度次之，這在一定程度上體現了伊利股份市場擴張與整合的戰略布局導向。

（二）光明集團

光明食品集團以食品產業鏈作為核心產業，旗下擁有光明乳業、海博股份、金楓酒業和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳業是由光明食品集團控股的產權多元化上市公司，主要從事乳制品的生產、開發與銷售及畜牧業等業務。面對當前激烈市場競爭環境，作為食品業“航母”的光明食品集團經歷了較大規模的“瘦身”，順應上海國資委的要求，光明食品集團于2009-2010期間采取不同方式或手段對其旗下子公司進行了大規模的整合重組，以壓縮管理層級和集中行業分布，促進內部有機增長。截止2010年底，經過壓縮后的光明食品集團子公司約500多家，所涉行業數約33個。然而，在“退出計劃”執行的同時，光明食品集團海外并購與全球性擴張步伐卻在逐步加速。在2010-2012年間，光明食品集團共經歷或正在經歷的海外并購約有9起，其中包括對澳大利亞糖企CSR、新西蘭Synlait牛奶、英國UB公司、美國維生素連鎖零售店GNC、法國Yoplait酸奶、澳大利亞Manassen食品、英國Weetabix食品公司、法國Diva波爾多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并購。

在發展狀況上，以光明乳業為例，其近5年期間的經營業績顯示，自2009年光明乳業實現了對2008年經營狀況的扭虧為盈，在2009-2013年期間，其營業收入、營業利潤與凈利潤均呈現逐步增長趨勢，期間略有波動。在總體業績狀況上（如圖2所示），其營業收入增長率從2009年的7.94%增長至2011年的23.16%之后，于2012年增長幅度回落至16.85%，增長幅度逐步放緩。其加權平均凈資產收益率亦呈現增長趨勢，2012年達到10.4%，但2013年卻有所下降，回落至9.9%。而在主營業務收入的來源分布上，光明乳業主營業務主要分布在上海、外地和海外，且其在這三個區域的業務逐年增長，盡管三個區域中，國內業務依然占據主導地位，但是近5年期間，光明乳業海外業務增長幅度最快，國內外地業務增長幅度次之，這在一定程度上也體現了光明乳業加速海外擴張的戰略布局。

二、中國兩大食品企業海外戰略的比較

（一）伊利與光明海外戰略的相似處

對比伊利集團和光明食品，它們實施海外戰略既具有相似的目標和目的，也面臨著類似的困境。一方面，伊利集團和光明食品實施海外戰略的主要目的都是為了保障奶源資源，提升生產技術，開拓海外市場，突破國內競爭，以海外布局提升企業競爭力。奶源一直是乳品企業持續發展的重要源頭，在激烈競爭的乳品市場中，優質奶源的掌控是乳企的制勝法寶。伊利集團所實施的并購與戰略合作及光明食品對Synlait牛奶和法國Yoplait酸奶的并購均有出于擴充奶源和提升技術以實現國際化的目的。另一方面，伊利集團和光明食品均為食品企業，在國際化發展道路上面臨著相似的貿易障礙。盡管伊利和光明均為我國乳業三巨頭之一，然而，相對于跨國食品公司而言，在國際舞臺上的競爭力卻依然薄弱。據2013年“全球乳企20強”顯示，我國乳企僅伊利和蒙牛入榜，分別位列12和15位，而光明并未入榜。海外競爭力的相對薄弱也是光明食品屢次海外并購失敗的原因之一。此外，由于所處食品行業的特殊敏感度，我國食品企業海外并購中所面臨的問題是食品質量必須符合目標企業國家的食品質量標準與行業規制，中國食品企業要“走出去”必須跨過這些“綠色壁壘”。然而，近年來中國食品企業所頻頻爆出的食品安全丑聞卻讓海內外消費者屢屢喪失信心，食品安全隱患已經成為我國食品企業海外并購中所必須面對和解決的障礙之一。endprint

（二）伊利與光明海外戰略的差異化

盡管伊利集團和光明食品海外戰略的目的相似，然而，它們在采用的方式和方法及選取的目標企業上卻有所差異。

一是伊利集團走內外并行之路，而光明食品以海外布局為主。伊利集團在發展中重點掌控國內奶源，同時極力通過各種方式以世界資源作為中國市場，基本采取內外戰略布局并行的發展路徑。而從光明來看，繼光明食品集團2010年欲收購澳大利亞糖企CSR失敗之后，2010年7月，光明乳業成功收購了新西蘭Synlait牛奶51%的股權并于2013年7月在新西蘭正式掛牌上市，創造了我國首起乳企海外并購。隨后，2010年11月和2011年1月，光明食品連續收購英國UB公司和美國GNC均以失敗告終。2011年3月，光明食品對法國Yoplait酸奶的收購敗于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收購澳大利亞Manassen食品75%的股權。2012年5月，光明食品成功收購英國Weetabix食品公司60%股權。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集團完成了對法國Diva波爾多葡萄酒公司70%股權收購的股權交割儀式。2013年9月，光明食品欲以約合人民幣100億元的價格收購以色列最大食品生產商Tunva公司。這9起海外并購案例均體現了光明食品的海外擴張戰略。

二是伊利集團以戰略合作為主，而光明食品以并購為主。從伊利來看，2012年12月，伊利發布公告稱其將投資約折合人民幣11.03億元以通過下屬境外全資子公司的伊利國際發展與香港金港商貿實現對新西蘭大洋洲乳業100%股權的購買，并擬通過大洋洲乳業在新西蘭建設年產達4.7萬噸的嬰幼兒配方奶粉項目。2013年4月，該項目獲得新西蘭海外投資辦公室與我國國家發改委的批準。2013年7月，伊利與擁有眾多大型農場和豐富奶源資源的美國最大牛奶公司DFA公司正式達成了戰略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外與意大利最大乳企斯嘉達公司正式達成戰略合作關系。伊利2013年連續三次海外出手中僅有一次是為了在海外建立乳品生產基地而采取的全資并購，其余兩次均是與海外大型乳企達成戰略合作。而光明在2010-2012年間已經完成和正在進行的9起海外發展項目均采用并購形式。

三是伊利集團的海外戰略專攻乳品行業，而光明食品的海外戰略則涉足休閑食品、乳品、糖類和酒類等多個行業。伊利集團是一家以乳品為核心的乳制品企業，因此，其海外戰略基本以全球奶業資源布局為主。而光明食品則是一家綜合乳品、休閑食品、罐頭食品、糖類和酒類生產的食品產業集團，2010-2012年間，光明食品集團共參與9起海外并購，其中對英國最大餅干生產商UB公司、美國維生素連鎖零售店GNC、澳大利亞知名食品企業Manassen食品和英國早餐麥片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收購為休閑食品并購，對新西蘭Synlait牛奶、法國Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并購為乳企并購，1起為糖業并購，1起為酒業并購，可見光明食品對乳制品和休閑食品都較為重視。

四是伊利集團與光明食品在海外發展中所選取的目標企業的行業地位有所差異，且針對不同目標企業所采取的海外戰略亦有所差異。伊利集團的三次海外布局中所涉及的兩家乳企處于行業中絕對領先地位，對在當地和行業中處于絕對領先地位的DFA公司和斯嘉達公司均以戰略合作方式完成，而另一家在行業中非絕對領先地位的企業則以全資收購形式完成。而光明所完成的8起海外發展項目中分別有4起成功和4起失敗的并購，其中所涉及的目標企業大部分處于行業中絕對領先地位，例如并購對象UB公司為英國最大餅干生產商、法國Yoplait酸奶為全球第二大酸奶制造商等，少部分則屬于一般領先企業，如Synlait牛奶為新西蘭五大獨立牛奶加工商之一等，對一般領先企業的并購基本均能成功，而對行業絕對領先地位的目標企業的并購則以失敗居多，如對英國UB公司的收購以失敗告終。且對處于行業絕對領先地位的部分企業的成功并購也付出了較為高昂的代價，如光明食品對英國第二大早餐麥片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收購創造了我國最貴的食品企業海外收購案。

三、對中國食品企業海外戰略選擇的啟示

（一）合理明確戰略目標

從我國食品企業自身出發，合理明確海外戰略的發展目標，將是海外戰略實施的必要前提。在全球經濟一體化進程中，食品企業的兼并重組是行業發展的必然趨勢。伴隨國外大型跨國集團進軍中國食品市場，如近期日本明治乳業在宣布退出我國奶粉市場之后又強勢回歸進入我國鮮奶和酸奶市場，我國食品企業謀求全球布局，對于提升企業競爭力和品牌影響力具有重要意義。因此，順應這一發展趨勢，實施海外戰略已經成為企業持續發展的選擇。此外，我國國企在國內發展中的非完全市場競爭，導致其在實施海外戰略時也未能完全遵循商業規律與市場狀況提出明確的發展目標和戰略規劃，而西方國家往往懷疑我國國企的海外并購是為了竊取技術與品牌，對國企海外并購持排斥心理，例如光明的幾次海外并購失敗均有源于其國企背景的因素，而伊利的海外布局則明確了擴大奶源和實現生產技術合作的目標。

（二）適當選擇戰略模式

根據對伊利和光明的比較分析可以看出，對處于行業不同地位的食品企業實施不同的戰略模式，有助于我國食品企業海外戰略的有效實施。由于食品企業關乎民生的行業特殊性，而我國食品企業在海外市場競爭力的相對薄弱和目標企業國家出于對品牌保護的民族情結的干擾，對于居絕對領先地位的食品企業以并購形式往往難以成功。例如，光明食品的幾次海外收購中，對處于全球領先地位的食品業的并購往往以失敗告終。此時，若借鑒伊利集團的經驗，以建立戰略合作伙伴關系的方式實現與海外大型跨國食品集團在生產和技術上的合作，實現海外布局也是一個較為現實的選擇。同時，對于并非絕對領先的食品企業，考慮自身的競爭實力，以并購模式實現海外布局亦是恰當的選擇，例如光明對Synlait牛奶的并購，有助于降低原料成本，實現資源互補，達到經營、研發和財務方面的協同效應。endprint

（三）綜合提升自身能力

我國食品企業所具備的各項能力是海外戰略成功實施的必要保障，為此，在我國食品企業競爭力相對薄弱的狀況下，綜合提升我國食品企業的知名度、經營能力、管理能力和整合能力等各方面的企業能力是有效實施海外戰略的條件。根據前述比較分析可知，我國食品企業在海外的知名度還相對較低，導致其在海外收購競標中往往處于不利地位。同時，我國企業在海外并購中即使出資雄厚，但由于目標企業對我國企業的經營、管理和整合能力持有懷疑態度，往往不愿意信任和認可我國企業在收購以后能夠有效地對目標企業進行經營、管理和整合能力。例如，斯嘉達CEO在與伊利的戰略合作簽約儀式上曾表明，“伊利作為中國乳業中的第一品牌，正是其一直找尋的合作伙伴”。而光明在對Yoplait的收購中以高于競爭對手的報價卻敗于美國通用磨坊。

（四）理性確定目標企業

對目標企業的考慮直接關系到海外戰略能否實現協同效應。根據前述比較分析發現，伊利集團所確定的目標企業均為乳企，且對不同地位的目標企業采取不同的戰略模式，而光明食品所確定的目標企業則多為行業領先地位的多種食品企業。雖然伊利和光明對目標企業的確定都選擇了與自身業務具有之間關聯性的上游產業或同類產業，然而，在確定目標企業時，光明卻對自身能力和市場反應考慮不足，對目標企業定價評估不當。由于其所選擇的大部分目標企業均為行業巨頭，很容易引發競爭者對此并購行為的敏感反應，而其對自身能力和市場反應考慮的不足容易導致對目標企業價值評估不當，進而導致并購的失敗。例如，光明并購澳大利亞糖企CSR就由于定價略低敗給新加坡豐益國際。

（五）充分關注戰略細節

我國食品企業實施海外戰略還應充分關注收購比例、顧問團隊和低調運作等戰略細節。從伊利和光明的比較分析中可以看出，當并購所涉及股權比例較高時，并購雙方面臨的風險相對較大，并購所需要花費的成本較高，若所并購企業在當地屬于行業巨頭，則對并購雙方所在國家的經濟和社會發展影響也較大，此時并購更為復雜，也較難以成功。同時，擁有國際貿易、法律和并購企業文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有豐富的定價經驗和談判水平的顧問團隊等，能夠更好地對目標企業進行評估定價、爭取談判利益和實現并購后的整合管理，有助于并購的成功實施。此外，在國際化戰略中保持低調的態度，有助于避免目標企業的反感和競爭者的過分關注，對海外戰略的成功實施具有輔助作用。例如，光明對澳大利亞CSR糖業歷時一年多的收購卻因新加坡豐益國際的半路殺出而失敗。

（六）重點加強食品安全

無論是在國內的整合發展，還是在海外的戰略布局，食品安全問題都是我國食品企業發展的關鍵和核心。在當前我國食品行業面臨巨大信任危機的狀況下，為打破海外發展的“綠色壁壘”，保證我國海外戰略的有效實施，我國食品企業必須重點加強食品安全和保證食品質量。當前，包括伊利、蒙牛和光明在內的眾多知名食品企業都發生過各類質量安全丑聞，如伊利奶粉“含汞門”、光明乳業“六連錯”、蒙牛黃曲霉毒素超標事件等，這不得不讓海外內消費者對中國食品產生嚴重的信任危機。事實上，我國食品安全標準與歐美發達國家的食品質量標準本就相差甚遠，這也是我國食品企業難以實現“走出去”的重要因素。然而，中國食品企業的國內發展和海外發展均離不開產品質量在海內外的認同，因此，加強食品安全、提升食品質量成為我國食品企業實現海外發展的重點。

參考文獻：

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[3] 徐莉莉.中國食品企業跨國并購失敗的因素評價模型——以光明食品為例[J].對外經貿實務，2011（12）.endprint