淺議滾動預算模式是企業持續健康發展的基礎

周奇鋼

【摘要】隨著保險公司市場份額的基本穩定和保險公司上市掛牌，企業開始進入有謀劃、講能力、重細節的發展階段。這時的企業經營主要是依靠工作規則和既定目標導航，為保持持續高效的經營狀態，企業內部預先的協調一致成為最關鍵工作。文章重點論述基于企業持續健康發展之道的滾動預算管理模式，把滾動預算作為公司經營的日常工作來管理。

【關鍵詞】滾動預算 管理模式 效率

一、固定預算管理模式的不足

固定預算管理是指以自然年度為時間長度來編制達到經營目標的業務計劃和資本計劃，再按確定的指標組織實施，并且確保達到計劃目標。目前的預算工作，對機構和員工有直接影響的主要就是編制以金額為唯一標志的年度利潤預算（含費用預算）和資產購買預算，在董事會（股東大會）確認符合其意志的年度預算后，由經營層負責管理實施；這種預算管理模式的主要特征是自上而下的只有年度內清晰指標的單向命令。但是，我們在實踐中發現這種指定時間段（年度）的預算管理模式很難支持公司的持續經營，更無法讓公司成員預先準備、協調一致地來主動參與。這里的最大問題是：

1.短期目標。年度預算只明確當年的經營指標，由此各級機構不能預知企業次年發展目標，這使得各個經營功能的職能部門無法為下一年（特別是在年末、年初前后幾個月期間）經營發展預先進行可行準備、平滑調整功能能力。而且，由于人為割斷了業務持續運行的軌跡，直接影響到總部各職能部門根據負債情況安排匹配資產的工作（比如投資資產的中長期分布）和企業中長期發展的逐期安排（比如IT系統承受量的分年增加）。

2.時間滯后。各種原因造成當年預算有時要到年度中期才能進入董事會審批程序，這使得在年初幾個月公司的預算管理和執行工作以及IT處理系統容易處于無序和無標準狀態，其中一些事項要么錯失良機要么做了再說，之后成為事實而且無法在預算確定后再退回來。

3.偏額輕量。目前的年度預算對各級機構和部門的主要作用只是在成本等支出金額的控制上，而對所配人財物的投入產出效率（比如新置辦公房超配閑置）沒有引為關注重點，以至作為統馭經營目標的預算，其宏觀管理作用流于形式。同時，由于年度預算側重在保證單純財務指標的所謂合理性來迎合市場要求，只要求各級機構和部門在財務結構框架內用金額編制，無法知道在這種價值結構下所配資源的產出效率情況（比如某道工序的設備或人員數量瓶頸），這也使得非財務部門對此項工作興趣不大，較多的應對是在預算金額確定后再尋思削足適履的數量。這樣，在實際執行時經營效率往往受到影響，無奈等待（比如系統通道不足）或冗余浪費（比如過早配置）。

二、滾動預算目的是為保證營運能力持續高效、合拍

在全球企業利潤趨薄和中國加速市場化的背景下，保險企業今后增資的難度可能會增加，如何用好已有資本、如何提高資源效率已經成為現實的需要。因此為讓企業保持持續高效率經營，增加滾動預算管理是一個必要而有效的途徑。即根據資本和資源的承受能力，通過預測業務流程在縱向（比如某一險種的規模目標在各個分公司得到合理分解）、橫向（比如全司理賠力量與各分支機構業務量有同步變化）同時平衡（即目標承保數量可以得到相應理賠力量的保障）的前提下持續高效經營（即工效飽滿）的可能性，再固化為指定時間段內（比如年度）的指令性預算，繼而對經營實績以作業計量的結果進行分析評價，再通過減少不協調性來改善管理、提高資本效益。這是一種起自分支機構自報經營能力，到總部整體衡量資源承受能力，再去修正分支機構業務規模，同時落實本級經營共享服務保障的、自下而上再往下并得到左鄰右舍運營配合的預算管理模式。

目前，雖然保險公司制定的中長期規劃也表示了業務發展遠景，但這僅僅是股東模糊的期望，并且僅僅在董事會層面討論。而滾動預算工作需要在經營層面展開、有全員參與，通過具體測算各經營功能匹配程度和資本承受能力，表達符合公司經營特長和管理能力的健康財務結構下的發展遠景可行性。在本文寫作期間保監會明確提出保險公司要滾動制定3年資本規劃和進行動態償付能力測試，以及制定期限至少為3年的中長期資產配置的戰略安排，并且每年至少滾動評估一次。而滾動預算就可以提供很全面可行的基礎數據。

滾動預算的特點：一是跨越自然年份反映運營流程中各個業務功能單元之間處理能力匹配程度和產出效率；二是用保持預算時間長度的數據來反映財務狀況的連貫變化；三是屬于經營預測，直接顯示企業受市場影響的程度，不受董事會審批權力牽制。這三個特點是與現在的年度預算編制和管理的最大區別。比如，當下半年業務量突然暴增，而年度預算一時半會無法確定影響程度時，滾動預算就可以直接描述出當年賠付率降低帶來的利潤變化和對次年賠償支出和賠付率指標的影響。這樣，經營層就可以根據業務自然進展狀態的描述從容進行管理應對，股東和董事會也可以同步知道當年預算執行變化的原因和對次年預算審查需要增加考慮的因素。

滾動預算管理的重要意義在于：從單純保證財務指標滿足市場要求轉變為財務管理為經營效益最大化服務，即結合實際經營能力制定財務指標，重點在于經營過程中運營條線之間的管理協調和人財物缺口補齊，從衡量經營這些數量的業務所配置的人財物數量的效能和資本承擔的可能性，來反映資本投入的綜合效益，保證公司經營始終圍繞健康財務結構（健康財務結構是指保險公司自己制定的符合公司經營特長和管理能力的能夠使企業持續穩定發展和有助于效率提高的財務目標）持續穩定開展；同時，滾動預算的預測結果是編制和調整需要董事會（股東大會）批準的年度預算的最基本依據，更是董事會（股東大會）估量投入資本遠期效能的基礎。另外，合理可信的預測數據，還能完整表達出這種管理要求下作為企業生命特征的現金流分布變化情況（有個典型說法是保險公司的最大風險來自流動性，大部分保險公司的破產更多來自于短期的流動性緊張，而不是資不抵債），而且也是合理排布資金和資產，保障保險經營結算，確保投資貢獻的依據。當下保險公司很少主動去進行企業中長期健康經營管理，臨渴掘井的情況時有發生；而臨時起意增加資源和能力，特別容易造成超配浪費或募資無能。所以，一家保險公司立志做成百年老店，除了要為應對當前財經紀律策劃預謀外，更要從把握公司最優發展路徑來達到最大經營效益。endprint

三、全員協力高質量做好預測工作

做好保險公司經營，涉及從運營到保障的一系列能力的同步、等量到位，包括產品設計、規模目標、分流風險、賠償預防、客戶服務、流程控制和統計核算、數據管理等方方面面。經營目標實現的基礎是有相適應的資本量、相適應數量與技能的人員、相適應數量的財產設備和IT處理系統、以及能夠保持最合適程度的風險承受和控制能力，從而使得公司現時經營能力和效益要求得到合理平衡；同時，還意味著這個時點的企業資源有著一定超量業務的承受能力。能夠如此做到，可以說保險經營已經在從粗獷推銷向精細管理發展了。

（一）滾動預算以公司整體高效運行為首要

經營預測工作包括預測計算和能力管理兩大部分，預測計算是根據目標業務數量，提出資源配置需求；能力管理是對已配置資源，反思其使用效果。

1.預測計算建立在運營能力之間的數量和諧上。預測計算首先是解決前后運營環節的處理能力（數量）匹配問題，以公司整體高效運行為首要，也就是類似化工品生產能力，以在管道中一段接一段連貫流暢處理數量為限。這種匹配主要不是解決幾個重點的有代表性的保險業務（比如車險的快速理賠）的通暢服務，而是需要在面對每類保險業務全面通暢應對的同時保持持續的高效率運營。需要確定的經營能力應該包括公司經營的業務數量、勞動力數量、資產數量和實物生產效率，可以外包的數量和與自營相比的實物生產效率以及經濟效益比較；費用政策、分保策略和業務成本控制目標下的業務結構、費用安排和分保分布；現金流量分布，資金運用安排，固化資產結構；按上述構成的資本和資源承受能力，風險損失承受能力，債款容忍程度，以及償付能力充足程度保持區間，資本負債結構等方面。

同時，總分機構的預測計算根據本部門承擔的運營功能應該各有重點，總的預測結果應該與資本平衡；分支機構的預算和運營功能（條線）的預算，也需要各有側重：分支機構的預算側重在業務規模和銷售、現場服務方面的人財物；運營功能（條線）的預算側重在對業務的共享服務支持方面的人財物。

2.能力管理突出在反思運行效率上。滾動預算是從業務數量為起點的，每個運營功能的管理部門都有能力以數量為主對運行效率評價（比如勞動生產率、設備使用率）和無障礙地進行管理，可以根據環境條件、行業水平和我們自己的能力可能，及時調整配合能力，從而達到提高產出效率、降低成本的結果。比如根據存在的短缺、冗余問題調整設備數量、人員數量、技術方法和流程順序等；或根據企業發展預測，提前籌劃人員招聘、設備采購和資金落實等而不發生倉促應對。

（二）編制滾動預算要科學確定編制時間長度和數據細分程度

編制滾動預算需要確定時間長度，由于經營是持續進行的、市場改變是逐步變化的，業務數量不會瞬間極端變化，因此以36個月為滾動長度比較適宜（學術研究或政府規定通常也以3年為時間長度），關鍵是要保持持續滾動。同時，修正滾動預算需要確定預測頻率和條件，由編制人按規定頻率（比如1個月）主動觀察一次，當需要本功能匹配的上游業務數量發生超限（率或額）時（比如5%或1個億），應該進行重新預測，這樣可以形成對管理層和職能部門的提醒和關注機制。數據細分程度也需要考慮周全，主要應該考慮政策和市場的可判性以及公司實施能力等的條件，可以按遠期（24個月外）、中期（12～24個月）、近期（12個月內）分段，從粗到細逐步展開。三段數據分別側重用于資本估算、人財物準備和現金流及投資資產的安排、未過審議程序的次年預算。

（三）滾動預算需要強調數據安全使用和數據共享

1.滾動預算表示企業發展的企圖目標，有些數據在一段時間內屬于公司機密，但是滾動預測需要多個功能相互配合又必須知道有關基礎情況，因此要對預測過程進行逐級逐層的控制管理，采用前端逐項逐段詳細預測、預測依據和過程在后臺完整保存、后續預測授權提取的數據管理方式。即只能取到必須所有的最低程度的基礎數據，如果這個最低程度數據在后臺分散于多個數據，則只能給予相加后的總數。比如資金管理上要做現金流入預測，就可以只能給予某一時點總的收入金額和應收賬款總量數據。

2.滾動預算預測目的就是從提高運營效率來提高經營效益，作為經營目標的產品成本更在其內，而改善產品成本主要取決于配置的科學性和作業的效率性。為此，滾動預算工作必然涉及公司的各個業務處理系統和財務、會計系統以及有關管理系統（比如勞動力與薪酬系統、實物財產系統）數據的引用，因此，有關聯引用的數項必須確認其內涵和口徑需要能為多個管理維度共享（比如非固定工折算為標準勞動力后可以對不同險種計算勞動生產率或比較人均銷售成本），并且在長時間段內有經濟意義（比如促銷費用在長時段管理內就沒有指標意義）。這樣，可以通過對數項的多維組合進行分析比較，找到管理弱點或匹配缺口，繼而進行改善。比如，將業務系統、中介管理系統和會計系統中若干數項進行組合，其坐標點的數據可以展示出諸如“產品+渠道+責任對象（部門、機構）”視角的數據，為下一步以經營責任為主的產品效益管理奠定基礎。endprint