海底撈一線員工滿意度調查與管理特點

孟艷華

服務企業的一線員工作為公司定位的維護者，成為服務中最具可視性的部分，傳遞服務并極大地影響服務質量。他們了解顧客需求，傳遞服務的同時與顧客建立人際關系，成為顧客忠誠的來源。同時，一線員工也是運營效率的關鍵驅動力，因此，讓一線員工滿意是服務性企業管理的基本點。海底撈作為勞動密集性服務企業的代表，員工團隊士氣高昂，擅長為顧客創造差異化服務，成為業界關注的焦點。本文采用明尼蘇達滿意度量表對海底撈一線員工滿意度進行調查，并對調查結果進行分析，以期獲得一線員工管理精髓。

一、海底撈一線員工管理倍受關注

2009年以來，企業界和學術界都在關注、學習、解讀海底撈，討論的角度主要有兩個，一是人力資源角度，孟祥萌認為海底撈最有價值的突破是管理上的，它通過人性化的管理讓其員工快樂地創造這種優勢，讓他們發自內心的去更好的滿足顧客需求；謝珍從積極心理學的角度，樂國林從心理資本嵌入人力資管理的角度，探討海底撈員工管理問題；陳俐靜肯定了海底撈的以“人”為主的管理理念，姬嬌嬌認為海底撈公司之所以經營的火爆，根本原因在于“海底撈公司”長期以來不遺余力地提高員工滿意度。二是從服務營銷的角度，楊海娜總結出海底撈在內部營銷方面的特點：愿景留人，工作豐富化，主人翁化，把公司當成家，把員工當成家里人，并由此提出了對廣東省中小型餐飲企業內部營銷策略的建議。杜惠清認為海底撈從不做廣告，但口碑營銷做的很成功。楊婧姝、黃林分別從服務營銷和服務利潤鏈的角度對海底撈的成功進行解讀。

火鍋店屬于服務行業，“人”是勞動密集性行業里決定企業經營成敗的關鍵資源，因此，關注一線員工管理成為學術界的主流。雖然角度不同，但是出發點是一致的。總結起來即是人力資源管理或者企業內部營銷做的好，導致員工工作滿意，繼而引發積極的工作熱情，最終達到了讓顧客滿意的目的。上述研究基于理論角度，有待于進一步加深對海底撈的調研測量。

二、明尼蘇達滿意度短式量表的內涵與作用

1.明尼蘇達滿意度短式量表組成。明尼蘇達滿意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire.簡稱MSQ）由Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）編制而成，分為長式和短式量表。其中短式量表主要就20個工作方面，分別從工作條件、對領導者、個人責任感和獎勵這四個方面分析員工的滿意度。

2.明尼蘇達滿意度短式量表作用。明尼蘇達滿意度短式量表這20 個工作方面采用5 點量表， 每個選項分別有5 點分值選擇，其中“1”代表對我工作的這一方面非常不滿意，“2” 代表對我工作的這一方面不滿意；“3” 代表對我工作的這一方面基本滿意；“4”代表對我工作的這一方面滿意；“5”代表對我工作的這一方面非常滿意。被調查者根據自己對工作的認識和理解選擇合適的分值選項，并予以加權平均法得出滿意度如何，提供員工滿意度的數據，為管理者提供員工滿意度的數據資料，改變管理策略，謀求最大化的員工滿意度。

三、調查對象的選擇及統計結果

1.調查對象的選擇與統計結果。調研對象是北京地區海底撈一線員工，采取隨機抽樣的調查方式。問卷發放100份，收回有效問卷100份，回收率100%。通過SPSS21.0 統計軟件對所得數據從工作條件、對領導者、個人責任感和獎勵這四個方面分析員工的滿意度，得到如下結果。

2.調查結果。飯店員工調查結果加權平均分為3.5 分，達到基本滿意的3分，顯示海底撈一線員工對該飯店的綜合滿意度為中等偏上，達到一般滿意水平。其中工作條件與外在獎勵兩項得分稍高，分別是3.52和3.51，均略高于平均值；人員責任感3.49分與領導者3.47分，兩項略低于平均值。

四、海底撈員工滿意度現狀分析

1.一線員工對工作條件滿意度最高。工作條件不單純指物質條件，還包括工作內容、工作量、工作自由度等。結果顯示，海底撈一線員工對自己的工作滿意度是四個指標里最高的，達3.52分。特別是在“工作量與工作內容”方面得分最高，表明海底撈一線員工認可自己的工作，這點很難得。因為火鍋店一線員工的工作特點是待遇低、地位低、勞動強度大，技術含量低，一般人（下轉第38頁）（上接第35頁）稍加培訓都能干。大多數服務員是迫于無奈才選擇這個職業?！盁o奈的工作”仍然能被一線員工認可是受益于以尊重為管理根本的企業文化，因為一個員工只有得到尊重才能尊重他所從事的工作。另外，“工作環境”、“工作穩定”得分也比較高，因為海底撈奉行“把員工當成家里人”的管理理念，在各方面為員工解決生活的后顧之憂，把員工放在第一位。海底撈在員工身上的成本絕對高于同行，這個成本的產出就是增加員工對企業的責任感，員工把公司當成家，為顧客提供更貼心的服務。此項與下面的個人責任感相對較強相對應。得分較低的是“自己判斷自由”為3.32，但也達到基本滿意水平，但相對其它項目，表明海底撈在員工授權方面仍存在努力的空間。

2.希望和公平促成員工外在獎勵滿意。外在獎勵滿意指的是員工對福利待遇和獎勵的滿意情況。海底撈一線員工對獎勵的滿意分數是3.51，達到滿意水平，僅次于工作條件。除了“與同事相處愉快”項目稍高之外，其他各項比較平均。原因在于海底撈為一線員工搭建了雙手改變命運的平臺。海底撈為員工鋪設了管理、技術和后勤三條晉升途徑，多線并舉，學歷、工齡不再是必要條件。給那些上不了大學、只能干最底層工作的農民工“只要努力，人生就有希望”的信念。所有人都能看到希望，都能找到自己的目標，也感到公平。

3.個人責任感相對較強。個人責任感主要是員工個人對自己評價， 員工在這方面的平均分達到“3.49”，說明員工對自己的工作表現比較滿意。調查結果顯示“本人責任”、“道德標準”、“ 團隊精神”三項得分最高，達到3.59 分。雖說海底撈一線員工基本是受教育程度比較低的農民工，但員工素質并不低，具有很強的團隊精神，責任感強，職業道德水平比較高。分析原因，筆者認為是得益于海底撈的“家”文化的影響，把員工當成家里人，就要做到信任員工，而信任的唯一標志是授權。海底撈的一線員工都有免單權。但是，在“成就感”、“能動性”兩方面得分在3.3以下，是所有項目打分最低的兩項，這與一線服務員工作性質有關。

4.對領導基本認可。海底撈一線員工對上司的領導方式和決策都達到滿意水平，平均分3.47。海底撈的管理層基本都是從一線服務員工做起來的，他們熟悉一線員工工作的辛苦和困難，知道一線員工期望的回報和待遇。有利于管理者與普通員工換位思考，把一線員工當人對待，給予尊重和信任；把他們當成自家人看待，給予體貼的情感支持和物質幫助。這在城里老板不把農民工當成正式員工對待的背景下成為管理創新，并且效果不錯。

五、海底撈成功的啟示

海底撈創建20年來，從一家麻辣燙的小店面發展到今天在全國各大城市開分店的大企業，其成功具有一定的歷史必然性。海底撈成長的背景環境是中國工業經濟大發展、一線城市服務經濟初現，經濟發展的直接結果是居民消費水平提高，進而人們的消費觀念也從注重消費效益轉變為強調消費帶來的精神滿足。消費者需求層次提高了，企業的供給當然也要相應地提高服務水平。從這點上看，海底撈的“變態”服務只是順其自然地響應了消費者的需求。

海底撈的一線員工在發生變化。20年間城市打拼的農民工主體從70后成長為80后、90后，這些新成長起來的服務者與他們的父輩有很大不同，除了工資之外，他們還看重生產安全、待遇、社保養老等內容。在背井離鄉的城里打拼，除了物質需要，作為人，他們也需要情感支持、需要愛、需要自我價值實現。馬斯洛的五層次的需求理論，當然也試用于農民工，所以就有了海底撈管理層為受傷的服務員揉腳，為服務員配備設施齊全的宿舍樓，有了明晰的員工晉升路線，這一切都是為了滿足員工需求——各層次的需求。海底撈的管理者明白，海底撈的成功或失敗都始于基層，一線最重要，因為顧客在第一線，所以需要把處在一線上的員工和顧客都視為上帝。若要顧客滿意，先讓一線員工滿意。

綜上所述，企業要跟隨經濟發展步伐，響應消費者需求的變化，滿足一線員工的需求，保證一線員工滿意與忠誠，加強服務營銷意識，向服務要效益。

（作者單位：北京郵電大學世紀學院）