管理者就該是績效教練

徐斌

對于習慣“控制”的主管而言，放棄指導比學習教練技術更難。主管往往習慣于告知與命令，但在教練過程中，主管要克制自己給出答案、告知行動方案的欲望。

杰克·韋爾奇曾說過：“一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO就是偉大的教練。”人才資源是提升組織效能的核心資源，隨著市場環境的變化和知識型員工的出現，以往的管理模式難以達到充分喚起員工內動力、挖掘員工潛能、促進人才發展、提高企業績效水平的效果，據調查，人們所表現出來的能力僅占其全部能力的30%，這就需要管理者轉變管理思維，采用新一代的管理模式，即教練式管理模式，運用引領技術，引導員工自主思考，充分發揮主觀能動性，使其不斷超越自我，在完成人才發展規劃的同時，達成高績效工作目標。

人力資源管理進入教練時代，一個優秀的企業管理者應該努力成為一個好教練，學習怎樣像教練一樣帶好員工隊伍，這在面對90后員工以及構建和諧勞動關系方面都顯得非常重要。

教練式績效管理的創新優勢

英國人才發展協會針對全球900個企業的調查顯示，無論是對個人還是企業，教練項目的實施99%能夠帶來顯著效益，87%的人力資源發展領導者高度認同教練項目對提升企業績效的作用。

那么，到底何謂教練式績效管理？它是指管理者通過傾聽與啟發式提問，洞察員工的心智模式，與員工在責任目標與如何實現目標上達成共識，引導員工挖掘潛能，促進其職業發展，并提升組織效能，實現企業戰略管理的過程。其實，在企業各層級中承擔績效管理任務的管理者皆可被稱之為“績效教練”。

自“績效管理”概念被提出至今，人們越來越意識到績效管理的重要性，很多企業試圖在組織內部建立績效管理體制，希望借此提升組織績效，增強企業核心競爭力。然而，由于人們對績效管理的理解只停留在傳統層面，很多企業實施績效管理的效果并不理想。筆者認為，在績效管理中，“績效”被理解為“效績”更為恰當：“效”在先，它明確管理的重點和方向，即做正確的事；“績”在后，它是管理的結果，即正確地做事。而“管理”則應理解為“理管”：首先是“理”，即理順管理者、員工和企業之間的關系，達到相互理解與尊重；其次才是“管”，即在理清關系的基礎上指導員工如何正確地做事；最后，將二者結合起來，全面把握方向、關系、過程和結果，達到提高績效管理質量的目的。

在通向目標的道路上，員工難免會遇到障礙，績效教練可利用各種技術方法，通過暗喻、舉例、替代、組合等對話技術，使員工找到消除障礙的辦法。

績效教練還應幫助員工評估目前的職業生涯坐標，找準未來的發展方向，使他們可以把個人行為與組織的價值觀和愿景聯系起來，使個人成長等虛化概念能夠穩穩地站立在持續性的卓越績效平臺上。

其次，現代績效管理很少強調績效相關者對員工的強大支持。事實上，特別是在當代多元化、多變化的大背景下，良好的團隊氛圍對員工績效的達成有著重要的影響。因此，績效教練身負引導員工選擇與其有績效關聯的同事、上下級或者客戶作為利益相關者的重任，這些利益相關者會給予員工前饋、督導、評估反饋和鼓勵，他們與績效教練合作，對員工進行全方位、多方面、靈活、及時的幫助和輔導，確保員工的發展計劃和績效目標得以實現。

教練式績效管理突破了傳統的績效觀念，創造了一種更有效的績效管理模式。其與傳統績效管理的區別主要體現在以下五個方面：

1. 新關系。績效教練往往是員工的直接主管，但在新的教練模式中，他們之間不再是嚴格的上下級關系，而是平等、合作、相互信任的關系；績效教練對員工不再是命令與權威，而是鼓勵與支持。這有助于減少員工對績效管理者的抵觸心理，有利于提升管理效果，改善上下級關系，同心協力實現績效目標。

2. 新立足點。以往的績效管理立足于業績的增長，偏重短期效應。教練式績效管理追求的是企業和員工的可持續性發展。因此，教練式績效管理的重點在于挖掘員工的潛能，注重員工的能力發展和個人規劃，力求在達成組織績效目標的同時促進員工發展，這將提高員工貢獻度，有利于構建企業持久競爭力和長遠發展。

3. 新關注點。傳統的績效管理關注員工的行為，教練式績效管理更關注員工的思維方式和情緒，并且融合了神經系統科學、腦科學和心理學知識，借助這些知識建立起很多有效的引領技術。績效教練可以通過一系列有方向性、策略性的提問，洞察員工的心智模式，厘清其情緒狀態，向內挖掘其潛能，向外發現可能性，令其學會主動思考，認清目標，學會超越和突破自我。

4. 新方式。在以往的績效管理過程中，績效主管對員工是以問題為導向的告知或命令，直接給出員工解決問題的方法和步驟；而績效教練是以目標為導向，通過有效的提問和傾聽，引領員工自己找出答案。

5. 新支持團隊。績效教練除了要對員工提供支持幫助外，還要引導員工找到自己的“利益相關者”、“利益相關團隊”。人都是有惰性的，很多員工明明知道如何做有利于提升績效，也制訂了行動計劃，但由于控制力差，懶于行動而使計劃成為泡影。據此，教練式績效管理設立了利益相關者，這些人可以是和員工接觸較多的同事，也可以是員工的領導、客戶，甚至可以是同事所在的合作或項目團隊，由其督導并鼓勵員工按照行動計劃中約定的時間和步驟完成績效目標。

上述五個創新點體現出教練式績效管理是一個全過程管理體系，更能闡釋出績效管理的真正含義，使績效管理過程得以高效順暢地實施，使績效管理的作用得到充分發揮。

“績效教練”的角色特征

績效教練不同于培訓師。他們不會將知識技能灌輸到員工身上，他們認為員工已經掌握了某種知識技能，只是由于某些原因不清楚或目前不會運用這些才能。因此，績效教練的任務就是通過引導，讓員工發揮主觀能動性，將已有的知識技能轉化到工作中，以提升績效。

績效教練不同于導師。導師一定是在某業務領域知道得比徒弟多，有一套成熟的技巧可以傳授給徒弟；但教練可能并不了解該領域，卻可以通過教練技術使下屬發揮自己的優勢，挖掘自身潛能來找到完成目標的方法及途徑。

績效教練不同于咨詢顧問。顧問通常是某領域的專家，能夠為當事人提供解決問題的具體方案；績效教練則是通過傾聽與提問，讓當事人了解自己的真實情況，主動思考，自己發現并解決問題，是“授人以漁”而非“授人以魚”。

績效教練不同于心理醫生。其工作不是去平復情緒，而是通過動態的溝通過程，幫助當事人自己管理情緒，調整心態，完善其心智模式，認清問題所在。

通常，阻礙人們取得成功的不是外部障礙，而是人的內心障礙。因此，績效教練應支持員工進行自我檢視，同時，從拓寬人的信念和改變人的心態入手，運用各種教練技術，反映員工的真實情況，協助其確定目標、清晰方向、排除干擾、制訂計劃，并激起他們的內在動力，使他們立即采取行動，更有效、更快捷地達成目標。

通常，作為績效教練的管理者要有同情心，為人要正直，處理事情要客觀；要有教練他人的意愿，在大多數情況下愿意采取一種因地制宜、因人而異的方式去管理員工；在教練式績效管理中，作為績效教練的主管必須要放下架子，與員工建立起相互信任的伙伴關系，幫助員工建立自信；作為績效教練的主管要做好面對質疑的準備，采取有效措施，讓員工充分意識到教練式績效管理給自己帶來的益處，減少實施阻力；最后，教練要注意將自己的行為作用于員工的“信念”，引導員工自我覺悟。

如何成為稱職的“教練”

對于習慣“控制”的主管而言，放棄指導比學習教練技術更難。主管往往習慣于告知與命令，但在教練過程中，主管要克制自己給出答案、告知行動方案的欲望。一個合格的績效教練應具備六種能力、八條心智模式，即自我完善能力、范圍界定能力、激勵促進能力、情緒控制能力、思維引領能力、有效聆聽能力。八條心智模式包括：沒有任何兩個個體是一樣的；溝通的意義取決于對方的回應；有效果比正確與否更為重要；凡事必然有至少三個解決方案；每個人都已經具備成功的能力和資源；最靈活的部分便是最能影響大局的部分；沒有失敗，只有反饋；對彼此和企業都有利的態度和行為是最好的效果。

教練技術的精髓在于傾聽與提問。在此，筆者將重點放在“提問”上，原因在于：第一，沒有人比員工本人更了解自己；第二，提問的方式有助于員工接受績效教練，可以減少員工的抵觸情緒，有助于提升回饋、引領的效果；第三，提問可以促使員工思考，鍛煉其思維能力，提高其解決問題的主動性，有助于挖掘他們的潛能；第四，績效教練提問，員工自己回答，這樣將產生讓員工自己信服的答案，進而積極地將想法付諸行動；第五，通過詢問，績效教練會逐漸減少自我意識和掌控答案的欲望，開始真正傾聽員工的想法。因此，一個稱職的績效教練必須先學會提問。有效的提問應具有以下特征：

盡量使用開放式問題而非封閉式問題。開放式問題是以“是什么”或“如何”來開頭，而封閉性問題往往是用“是”或“否”來回答。開放式問題分為探詢式和自我發現性提問。前者著眼于已經發生的事實、行為和動機，如：“你認為這次訂單丟失的原因是什么？”后者往往側重于了解個人的想法和需求，如：“要想爭取更多的訂單，你認為可以采取哪些措施？”

避免建議性提問和誘導性提問。例如：“您不能在采取行動前先征求上司的意見嗎？”“您當時的感覺是灰心喪氣嗎？”這兩種方式的提問都會導入主管個人的想法，影響員工真實的回答。

將“為什么”式提問改為“是什么”式提問。前者會增加員工壓力，引起員工反感，而后者更能實現真實有效的溝通。

要問的五種問題。包括資料性問題、信念性問題、啟發性問題、挑戰性問題和計劃性問題。

多提出追問式問題。如：“還有呢？”引導員工找出更多方案。此外，問題要簡潔明了、具有關聯性，不能雜亂無序，攪亂員工思路。

在教練式績效管理中，上級以績效教練的身份，運用教練技巧，使員工洞悉自己，反映他們的真實情況，引導他們制定恰當的績效目標和職業規劃，并就其表現的有效性給予直接回應，令對方及時調整心態，減少或排除干擾。可見，教練式績效管理不僅是一種高效的績效提升模式，更是一種優秀的人才培養模式。它順應了知識經濟時代對領導者提出的新要求，勢必為企業和員工帶來提升效益的動力。

責編/張曉莉