勝任力模型如何能“勝任”

曾雙喜

勝任力模型是人力資源管理領域的一項重要創新，近幾年來，國企掀起一股“建模”熱潮。但很多企業花大價錢建起的勝任力模型卻并未帶來真正的效益，有的甚至變成一堆廢紙。原因何在？筆者經過調查和實踐，發現許多企業在構建勝任力模型前，并沒有認真思考和規劃勝任力模型的應用問題，只是盲目跟風，為了建模而建模，或者僅僅把勝任力模型應用在很窄的范圍，最終導致勝任力模型未能物盡其用。要使勝任力模型建成后不致偏廢或大而不當，企業必須掌握好建模的幾個原則，量體裁衣，打造出合體適用的勝任力模型。？

視窗一：企業應為以下類型員工或崗位開發勝任力模型：創造企業核心價值的員工；對未來發展有直接影響的崗位或員工；需要企業自行培養的崗位或員工；可替代程度較低的崗位或員工。

原則一：找準建模時機和對象

時機恰當能夠確保勝任力模型開發過程的高效與順暢，開發成果能夠有效應用的關鍵。一些企業對勝任力模型價值了解不夠，對企業需求也不甚明了，只為建模而建模。事實上，企業是否需要建模，何時建模最為適宜，是有說道的。通常情況下，企業處于以下發展時期時較適合引入勝任力模型：進入新的發展戰略規劃周期前；實施擴張性戰略前；進入二次創業階段前；引入戰略投資者之前；完成兼并或收購之后；企業組織結構和領導班子調整之后；企業重塑組織文化和進行業務流程再造之后。

在準備構建勝任力模型前，企業需要具備一定的管理基礎，例如，要有明確的戰略規劃和未來發展的清晰思路；要有上下一致的文化理念和價值觀，崗位職責清晰；要有可用來區分員工優劣的完備的績效體系。

對于企業來說，規模越大、人員層級越多、崗位越繁雜，在構建勝任力模型時越不可急于求成，必須找到一個合適的切入點。一般而言，企業應為以下類型員工或崗位開發勝任力模型：創造企業核心價值的人群；對未來發展有直接影響的崗位或員工；需要企業自行培養的崗位或員工；可替代程度較低的崗位或員工。也就是說，建模應當選擇企業核心崗位或人才，如果核心崗位較多，則選擇任職者數量眾多的崗位。很多高速發展的企業從中層管理人員開始建模，而一些高新技術企業則從核心技術崗位，如設計師、工程師、產品策劃師開始建模。

視窗二：被選為績優樣本的員工須是“績效優秀人員”而非“合格人員”，他們要有開放的心態，開朗的性格和較強的溝通表達能力，對本職工作有較深廣的思考和認識。

原則二：用對樣本，方法得當

在建模過程中，最重要的工作就是對績優人員進行行為事件訪談。然而，一些企業在選擇績優樣本時往往喜好憑感覺行事，致使訪談效果不理想。

通常，被選為績優樣本的員工須是“績效優秀人員”而非“合格人員”，他們要有開放的心態，開朗的性格和較強的溝通表達能力，對本職工作有較深廣的思考和認識。可優先選擇具備以下條件的員工作為績優樣本：工作年限2年以上，對公司情況非常熟悉，對企業文化有深入的感受和認識；連續3年績效考核或綜合評價排名處于模型覆蓋群體中前20%；連續2年以上績效考核或綜合評價良好。如果沒有具體的績效考核數據可供參考，企業可根據員工工作態度、指標完成情況，或其對所負責工作改進創新情況等，來決定是否將其作為績優樣本。

構建勝任力模型必須以應用目的為出發點。如果僅用于招聘選拔，對模型的精度要求并不高，完全可以從職能分析出發，利用成熟的模型庫建模；如果用于人才培養發展，除了建模調研須深入細致外，還應充分考慮戰略發展和企業文化的前瞻性，對模型的精細化程度有更高要求。在構建勝任力模型的具體過程中，最好注意以下幾點：

關注現在，兼顧未來。一些咨詢公司在幫助企業建模時，習慣于分別訪談績優人員和績差人員，通過對比兩個群體的差異性，來提取素質指標。美國社會心理學家麥克利蘭最初也采用了這種方法。但在實際工作中，采用績優與績差人員對比的建模方法并不可靠。要保證建模的成功，應以戰略文化為導向，以實證調研為基礎，多種方法綜合運用。既訪談績優人員，又對建模對象的上級領導進行訪談，同時還要進行戰略文化和工作情境分析，并輔之以焦點小組訪談、問卷調查、內部專家研討等多種方式。

某企業勝任力模型構建技術流程圖

既有共性，又有特色。“勝任素質在每個企業都是差不多的”，在這種錯誤觀念的支配下，很多企業在構建勝任力模型時都習慣于照搬其他企業。實際上，即使處于同一行業，同一崗位在不同企業也會存在差異。以“銷售經理”一職為例，有的企業銷售經理是管理崗位，不僅要做銷售工作，更要管理其他銷售人員；而在有些企業，銷售經理只是一名高級銷售人員。由于企業文化不同，不同企業對任職者的要求也不盡相同。因此，在構建勝任力模型時，既要看到不同企業間存在的共性，又要強調行業特色和企業特點，生搬硬套的做法是行不通的。

既具體化，又不過分量化。勝任力雖然客觀存在，但卻是看不見、摸不著、抽象的東西。也就是說，勝任力本身是無法精確量化的。如果硬要追究3分的行為和4分的行為到底差在哪，就會陷入無盡的糾結當中，使用模型的人越要分得精細，越容易陷入偏執、荒謬的境地。在使用勝任力模型時，如對某些深層次特征的過分精確量化反而易造成失真，正所謂“過猶不及”。因此，從使用者的角度來看，定義、說明越簡單，越容易理解，操作起來也就越方便。

原則三：建模人員須專業

勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，如果建模人員不夠專業，不會戰略文化分析，不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程出現偏差，都會導致項目失敗。因此，要保證模型構建成功，企業必須選用有較高專業化水平的建模人員。

專業的建模人員除了具備扎實的勝任力模型和人才管理知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧，如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等，還應當具備較強的系統思維能力、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力以及創新能力。endprint

當然，即使有建模專家的全程指導，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各有其不可替代的作用。其中最需要企業管理者參與的環節就是勝任素質的提煉。基于同一行為事件，咨詢公司與企業內部管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大差異。其原因在于，咨詢顧問對企業背景和內部情況不如企業內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。因此，在提煉勝任素質這一環節上，咨詢顧問和企業管理人員可以通過研討會、頭腦風暴法等形式共同合作完成。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，如果能親自參與到重點環節的工作中來，也有助于他們準確把握各項勝任素質的含義。

視窗三：勝任力模型不可能獨立地發揮作用，只有融入到人員選拔、培訓、人才培養發展等工作中，其價值才能得到充分體現。

“會用”模型是關鍵

模型建成后到底怎么使用？如何使它介入實際管理工作并發揮功效？其實，勝任力模型只是人力資源管理中的一項輔助性工具，它不能獨立地發揮作用，只有融入到人才選拔、培訓及培養等工作中，其價值才能得到充分體現。那么，怎樣才能確保模型得以更好地應用呢？

第一，要為其匹配應用工具。如果將勝任力模型用于招聘選拔，就要開發相應的測評工具，比如心理測驗系統、筆試題本、面試題本；如果用于能力考評，就需要有360度評估反饋工具；如果要用于繼任計劃，就要有后備人才庫；如果用于培養發展，就要有學習地圖、培養資源庫、培訓課程體系……總之，使用勝任力模型必須輔以相應的工具。

第二，完善配套機制。如果企業的人力資源管理沒有在機制、制度、流程、技術上形成與勝任力模型配套的系統，基于能力素質的人力資源管理就是一句空話。勝任力模型要想在組織中發揮作用，必須與企業的人力資源規劃進行對接，跟人才的選拔、任用、晉升制度對接，跟任職資格體系與薪酬體系、培訓開發體系、績效管理系統以及員工的職業生涯管理對接。打開發展通道，對勝任力模型進行固化，這樣更便于員工能力和素質的提升。

第三，進行宣傳推廣。許多企業把勝任力模型當作商業秘密，不對外公開，不讓員工知道，這種做法是狹隘的。勝任力模型體現了一個企業在戰略和文化上的具體要求，只有讓員工了解并熟悉，才能有效傳遞企業戰略和文化導向。國內外的一些知名企業，如通用電氣、華為等，其領導力模型在網上即能查到。在這方面，人力資源部門不妨放開膽子，大力宣傳推廣。

第四，搭建專業團隊。企業的人力資源部門必須具備一定的專業能力，不管模型是自己建也好，還是請咨詢公司操作也罷，如果花費時間和金錢做了一套看起來非常好的模型，但卻由于缺少專業人員而使之僅僅停留在紙面上，這實在是對資源的巨大浪費。因此，企業人力資源部門應當掌握應用勝任力模型的能力，并將其有效地運用在人才管理中。

第五，不斷修訂完善。勝任力模型并非一成不變，需要在應用過程中不斷修訂完善。對勝任力模型的應用過程也是對模型的檢驗過程。通過應用，對模型中不完善的地方，如模型結構，指標的定義、維度、行為描述進行優化，找出哪些內容是不符合實際情況的，哪些指標需要更加突出，哪些維度是不易測量的等等，使其更加符合行業、企業和崗位要求。另外，如果企業戰略和文化價值觀發生重大變化，就需要在對戰略文化進行分析的基礎上，重新修訂勝任力模型。

總之，要使勝任力模型在人才管理中發揮實效，必須構建適合企業自身需要的模型，同時要確保其在管理實踐中得到充分應用。只有這樣，勝任力模型才能發揮真正的作用，為提升企業管理效能貢獻價值。endprint