國有商業銀行組織架構改革回顧與啟示

張成

受宏觀經濟增速放緩、利率市場化與行業競爭加劇等多重因素的影響，我國銀行業正遭遇著前所未有的困難與挑戰，探索轉型與發展的出路已成為我國商業銀行面臨的一項緊迫任務。為此，我國商業銀行紛紛調整業務布局、轉變經營模式、優化運營流程，與此同時對組織架構進行了全方位、系統性的調整與優化。組織架構是公司經營模式與管理理念的高度概括與最終體現，通過對組織架構及其變化趨勢進行分析，能夠在一定程度上洞悉我國商業銀行戰略轉型的基本思路與方向。近期，四大國有商業銀行新一輪的組織架構改革方案相繼出臺。本輪改革是四大行自股改上市以來實施的力度最大、范圍最廣的一次組織架構改革，集中體現了國有商業銀行在當前激烈的市場競爭環境下主動謀變的智慧與決心。本文對四大行的組織架構改革方案進行了回顧與分析，以求能總結出我國商業銀行組織架構改革的共同趨勢與各行的特色，并就我國商業銀行組織架構改革過程中應當注意的問題展開探討。

四大行組織架構改革方案回顧

工商銀行：全面變陣

工行全新的組織架構改革方案于2014年年初出臺，現已逐步開始實施。在國有商業銀行中，工行的改革方案最為全面，涉及利潤中心建設、營銷體系優化、渠道管理與風險管理等多個領域，具體改革措施包括：

機構壓縮整合。壓縮原有部門中心，撤銷多個二級部。將原來的近47個部門機構調整至45個，其中包括26個一級部、5個二級部及3個管理中心。改革后，工行總行形成營銷管理、風險管理、綜合管理和支持保障四大板塊。

利潤中心建設。將原來的9個利潤中心由虛做實，并視時機成熟增設電子銀行部和銀行卡業務部兩個利潤中心。強化利潤中心經營職能，將利潤中心原承擔的部分行政管理職能劃轉至綜合管理板塊，使利潤中心集中主要精力于產品研發和營銷。

大渠道整合。在綜合管理板塊下增設“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等部門的“物理網點、自助機具管理”職能，統籌渠道規劃布局與管理。未來待電子銀行利潤中心成型后，還將統籌電子渠道管理。

強化分層營銷。進一步劃清各級機構的營銷職能，形成大一統的營銷板塊。其中，總行主要負責重點客戶的直接營銷和牽頭營銷，一級分行本部主要負責區域性大客戶，二級分行和支行網點則負責產品銷售、客戶服務和業務辦理。原利潤中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營銷板塊中的公司金融部、個人金融部、機構金融業務部及結算和現金部。

精簡風控架構。第一，將“授信業務部”和“信用與投資審批部”合并為“授信審批部”，未來還將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風險審批職能；第二，弱化原有的風險管理部，將其不良資產處置等職能劃歸至信貸與投資管理部；第三，合并“法律事務部”和“消費者權益保護辦公室”，實行“一套人馬、兩塊牌子”。最終，風險管理版塊將由原來的8個部門縮減至5個。

農業銀行：“大運營、大后臺”

早在2012年下半年，就有消息稱農行將對組織架構進行調整，重點在于強化后臺中心建設，農行行長蔣超良也曾多次在內部管理會上談及“設計并持續改進運營組織框架”的改革思路。目前，農行新一輪組織架構改革方案也已敲定，主要改革措施包括：

機構整合。按照“服務戰略、運營分離和職能清晰”的思路，撤并重組5個一級部、8個二級部，增設4個一級部。改革后，農行總行部門將分為直接經營部門、營銷及產品部門、風險與內控部門、戰略資源管理部門、運營與保障部門、公司治理支持部門等六大類。

“大后臺”建設。構建“大運營、大后臺”的管理格局是農行此次改革的核心。首先，在原運營管理部清算中心和運營中心的基礎上組建了運營中心，作為總行的集中運營平臺；其次，將電子銀行、信用卡中心、個人金融部等前臺部門承擔的客服、單證處理等職能統一劃轉至后臺，由“大后臺”集中處理；最后，為適應大數據環境的發展需要，強化內外部數據的深度挖掘、分析和運用，將原資產負債部下設的信息中心升級為一級部，統籌管理內外部信息數據，為業務經營和管理決策提供支持。

優化事業部架構。農行對三農金融事業部的架構做出較大調整，由“四部五中心”改為“三部六中心”。首先，新建農村產業與城鎮化金融部，專司城鎮化金融、農業產業化、農村商貿流通、新型農業經營主體等對公業務，并承擔大中型企業的營銷管理及產品研發等職能；其次，將原三農政策規劃部改建為三農政策與業務創新部，增加了其三農業務創新職責；最后，撤并了三農信貸管理部，將其職能分別并入信用管理部與信用審批部，改稱“信用管理部/三農信用管理中心”、“信用審批部/三農信用審批中心”，以集中審查審批力量，增強三農信貸政策與城市信貸政策的協調性。

布陣創新業務。一是在原金融市場部資產管理中心的基礎上組建了資產管理部，并將投資銀行部的理財管理職能并入其中；二是為適應小微企業專業化經營發展的內在要求和外部監管要求，在原公司業務部小企業金融部的基礎上組建小微企業金融部；三是成立了網絡金融部，暫與電子銀行部合署辦公，稱為“電子銀行部/網絡金融部”。

重構研發體系。此次改革中農行撤銷了產品研發部，通過在相關業務板塊或部門下增設產品創新部門或處室，將產品研發職能嵌入各前臺業務部門與信息技術部門，著力構建全方位的產品創新研發體制。此外，進一步擴大分行的產品研發權限，建立產品研發基地，以快速響應市場需求的變化。

中國銀行：“瘦身”運動

中行第一輪組織架構改革于2013年7月底至8月初啟動，主要措施包括：將人力資源部的13個團隊精簡至8個；撤銷公司金融總部的國內結算與現金管理模塊，將國內結算與現金管理模塊柜臺的9個團隊劃入北京分行，另將國際結算的3個運營團隊（綜貿運營、運營協調、出口運營）劃入單證中心。

中行于2008年前后設立了五大板塊業務總部，分別是公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部及運營服務總部。本輪改革，中行撤銷了五大業務總部，將其調整為36個一級部與6個直屬機構。此外，中行還將上海人民幣交易業務總部調整為一級部，下轄3個二級部。

中行改革強調的四個方向分別為：互聯網金融、財富管理與私人銀行、中小企業金融及海外機構。圍繞這些方面，中行也進行了一系列組織架構調整。一是撤銷電子銀行部，專門成立了網絡金融部，負責互聯網金融的創新業務，將原來電子銀行部的網銀、手機銀行等業務劃入新成立的渠道管理部；二是將財富管理與私人銀行部從個人金融總部中拆分出來，成為一個獨立的一級部；三是新設全球市場部，承接原金融市場總部的部分交易業務及衍生品交易業務。

建設銀行：優化風控架構

建行在本輪各大行組織架構改革中行動較早，其改革主要圍繞風險管理架構展開。

2006年，建行率先與國際銀行業接軌，建立了以“垂直管理、平行作業”為核心的風險管理體制。實踐中，這套風險管理體系使建行的風控水平有了顯著提升，為建行贏得了最“穩健”銀行的美譽。然而，隨著時間的推移與經營環境的變化，其缺陷也日益顯現：一方面，在垂直化的風控體系下，業務部門和風險管理部門之間存在較高的溝通成本，風險管理在一定程度上對業務發展與創新形成了阻礙；另一方面，在當前經濟形勢下，系統性、整體性風險成為我國商業銀行風險管理的焦點，這就需要風險管理條線具有全面權衡總收益和總風險的權責與動力，而垂直風險管理體系下的風險管理人員很難做到這一點。

建行此次對風險管理架構的改革從過去更多地強調垂直化風險管理向強調各級經營機構對本層級經營風險管控負責轉變，從過去更多地強調風險管控的獨立性向同時兼顧效率與風險轉變。具體改革措施包括：取消了一級、二級分行設置的風險總監，將風險管理職責交給分行行長；保留了過去的風控報告制度，規定信貸責任人在向分管風控的分行行長報告的同時，也向總行做專項報告。

我國商業銀行組織架構改革的總體趨勢

國有商業銀行的組織架構改革方案揭示出我國商業銀行戰略轉型與組織架構變革的一些共同趨勢，主要有以下幾點：

積極順應扁平化趨勢。“機構層級過多、管理鏈條過長”是我國商業銀行傳統組織架構的主要缺陷之一，在當前和今后的一段時期內，組織結構扁平化仍然是我國商業銀行改革的大勢所趨。國有商業銀行本輪組織架構改革也積極順應了這一趨勢，其中以中行的改革方案最具代表性。中行此次大刀闊斧地撤銷了五大業務總部，便充分體現了壓縮管理層級、提高管理效率的改革思路。

不斷深化流程銀行建設。自2005年時任銀監會主席的劉明康提出“流程銀行”概念以來，建設流程銀行的理念便迅速被我國各大商業銀行所接受。各大商業銀行紛紛開展了以客戶需求為導向的流程再造，初步搭建起前中后臺分離的運營管理體系，并對組織架構做出相應調整。此次工行對營銷流程的梳理和對營銷渠道的整合，以及農行的“大后臺”建設便深入延續了這一思路。然而，流程銀行建設是一個長期的動態過程，需要各行在實踐與發展中不斷探索、持續完善。未來，我國商業銀行在流程銀行建設方面仍然任重而道遠。

加速推進事業部制改革。進入21世紀后，隨著國內銀行業競爭環境的急劇變化，我國商業銀行傳統總分行制組織架構的弊端日益顯現，因而開始了事業部制改革的探索。但國有商業銀行由于面臨更加錯綜復雜的利益關系和更大的改革阻力，在推行事業部制改革方面顯得謹慎與保守。在銀監會2014年監管工作會議上，“完善現代銀行治理體系、市場體系和監管體系，推進治理能力現代化”被列為2014年各項重點工作任務之首，而“推進子公司制、事業部制、專營部門制、分支機構制改革，完善業務治理體系”是實現上述目標的一個重要抓手。除了來自監管層的推動外，競爭環境的劇變也加快了國有商業銀行事業部制改革的步伐。本輪改革中，工行與農行均在事業部制建設方面有較大手筆。通過事業部制改革激發體制機制活力，已成為我國國有商業銀行突破當前經營困境、謀求長足發展的一條重要出路。

持續優化風控架構。本輪組織架構改革中，四大行均對風險管理架構做了相應調整。從各行的方案來看，“簡化流程、適當放權”成為我國商業銀行當前風險管理架構改革的一條主旋律。其中，工行將授信部與審批部合并為授信審批部，并弱化了風險管理部職能；農行撤銷了三農信貸管理部，將其職能分別并入信用管理部和信用審批部；中行撤銷了風險管理總部，縮短風險管理鏈條；建行則更是以風險管理架構的優化作為本輪組織架構改革的主線，強調各級經營機構對本層級的風險管控負責，以彌補垂直化風險管理體制的短板，解決其在實踐過程中存在的問題與矛盾，更好地平衡風險管理與業務發展創新之間的關系。建行的改革實踐在將西方商業銀行風險管理體系“中國化”方面做出了積極探索，為我國商業銀行優化風險管理體系提供了有益的借鑒。

緊密布陣資產管理。隨著“大資管”時代的來臨，理財與資產管理業務成為各家商業銀行爭奪的焦點，資產管理在商業銀行中的戰略地位不斷提高。在理財產品發行規模節節攀升的同時，各行也適時地對資產管理業務的組織架構進行了調整，通過設置專職部門促進資產管理業務規范化、專業化管理與發展。國有商業銀行中，工行率先提出向資產管理大行轉型的改革思路，并早在2009年就成立了資產管理部，對接全行資產管理業務。本輪組織架構改革中，農行也組建了資產管理部，負責理財產品的研發、定價投資、交易及管理，并承擔全行資產管理類業務的營銷職責；中行則將財富管理與私人銀行部從個人金融總部中拆分出來，升級為一個獨立的一級部。資產管理業務部門的單獨設立既適應了監管部門對理財業務規范化管理的要求，同時也為國有商業銀行在“大資管”時代搶占先機、贏得競爭優勢打下了基礎。

奮起角逐互聯網金融。互聯網金融的迅速崛起正改變著商業銀行傳統的經營模式，也撼動著商業銀行幾十年來形成的固化管理思維。面對來自互聯網金融的猛烈競爭，國有商業銀行也頻頻出手，將互聯網金融提升至戰略發展的高度，并通過組織架構改革為互聯網金融業務的發展與創新保駕護航。譬如，中行正在進行的組織架構改革便撤銷了電子銀行部，專門成立了網絡金融部，負責電子商務等互聯網金融的創新業務，而電子銀行部的網銀與手機銀行等業務劃至新設立的渠道管理部；農行也成立了網絡金融部，重點推進金融與互聯網技術的融合與創新；工行則擬對電子銀行部采取利潤中心的管理模式，并新設了渠道管理部，將電子渠道與物理網點擺在了同等重要的位置，力圖通過體制機制創新進一步激發相關業務的經營活力。

我國商業銀行組織架構改革應注意的問題

國有商業銀行的組織架構改革集中體現了我國商業銀行在當前市場環境下謀求轉型發展所做出的探索與創新，對我國商業銀行正在醞釀與實施的組織架構改革具有重要的指導與借鑒意義。下面，我們將圍繞其中的幾個關鍵領域，探討我國商業銀行在組織架構改革過程中應當注意的問題。

事業部制改革須穩中求進。當前，我國商業銀行全面事業部制改革的大幕已經拉開。參考國有商業銀行事業部制改革的經驗，我國商業銀行在實施事業部制改革的過程中應當重點處理好以下幾個方面的問題：一是必須堅持“雙輪驅動”的改革思路，在改革過程中穩妥處理好事業部與分行之間的權責利益關系。二是必須走漸進式的改革路徑。穩扎穩打，在改革過程中做好充分的調研，并重點從業務流程的獨立性、人員獨立性、業務發展成熟度及客戶群集特征等幾個核心角度對建立事業部的必要性、可行性與建設方案進行科學論證。三是要全面轉變管理理念。事業部制本質上是一種放權的經營管理模式，在事業部制管理模式下，商業銀行總行的職責需從“管理具體規則”向“管理權力”轉變，集中主要精力做好授權管理，完善監督控制機制，既要使放權落到實處，又要確保放權能夠有序展開，保證權力能夠以符合全行發展戰略的方式得到合理有效運用。四是要做好持久戰的準備。事業部制建設是一項長期而艱巨的系統工程，而事業部的設立僅僅是這項工程的一個開始，更為重要的是要在實踐與發展中不斷完善事業部的各項管理機制，進而使事業部制的經營管理理念真正滲透到商業銀行經營管理的每一個細節。

矩陣式管理應協同互補。近年來，為貫徹“以客戶為中心”的經營理念，提高各項業務的專業化水平和市場響應速度，我國商業銀行紛紛借鑒西方商業銀行的管理模式，采取了諸如“條線化”、“矩陣式”等創新型組織架構與管理模式，強化各業務條線的管理職責。然而，在借鑒西方商業銀行管理模式、強化條線管理的同時，我們也必須認識到，我國商業銀行長期建立和鞏固的總分行制管理體制也有條線管理難以比擬的諸多優勢。特別是在“協調各項資源形成營銷合力”、“服務區域性重點客戶”以及“統控系統性、整體性風險”等方面，以分行為主的橫向管理恰能夠彌補條線管理的許多短板與不足。因此，在實施條線管理與矩陣式改革的過程中，我們應重點關注以下幾點：一是對分行與條線管理的優缺點要有充分的認識，合理配置縱向、橫向的權責，使二者各盡所長、優勢互補；二是完善雙線匯報與雙線管理機制，確保管理責任落實到位；三是優化激勵約束機制，協調縱、橫雙方的目標和利益關系，真正形成管理合力。

風險管理宜分合有度。我國商業銀行以往的風控架構主要強調垂直管理與風控部門的獨立性，而此次改革中，各行將關注的焦點轉向了風險、收益與發展之間的平衡。通過將風險管理職責交給分行行長或嵌入各業務條線等措施，實現風險管理職責的適當前移。由分行或業務條線統籌管控其領域范圍內的各項風險，將有利于促進風險管理與各項業務協調發展，更好地平衡總風險與總收益之間的關系，使風險管理真正為業務發展與創新保駕護航。然而，在放權過程中，我們還需重點關注相關管控機制的建立與完善，加強風險管理部門對分行或業務條線的指導、監督與考核，形成風險管理整體框架下有序放權的良好局面，避免分行或業務部門由于過度追求發展速度、忽視風險管理而導致風險失控的現象產生。

“大渠道”戰略有待推廣。如今，電子信息技術的發展日新月異、互聯網金融異軍突起，正迅速改變著商業銀行的傳統經營模式。電子渠道以其便利性、高效性和優越的客戶體驗，在商業銀行營銷中發揮的作用正不斷增強。加強電子銀行、網絡銀行建設受到了我國商業銀行前所未有的高度重視，成為商業銀行在互聯網時代贏得競爭優勢的關鍵。然而，在我國商業銀行現行的組織架構與管理體制下，渠道建設與管理職責往往分散在不同部門，部門各自為政的現象較為明顯，難以形成管理合力，在一定程度上降低了資源的使用效率。在渠道規劃與建設方面，工行“大渠道整合”的做法值得我國商業銀行廣泛借鑒。通過設立專職部門（渠道管理部）形成有力抓手，放眼全局、統籌資源，促進傳統渠道與新興渠道統一、協調發展，為我國商業銀行迎戰互聯網金融的挑戰打下堅實基礎。

助力綜合化經營的新突破。正如國有商業銀行組織架構改革所反映出的，我國商業銀行創新業務的競爭正在愈演愈烈，集中體現在資產管理、財富管理與私人銀行、互聯網金融及金融市場等業務領域。當前，我國商業銀行綜合化經營與發展的思路較為清晰，不少銀行都明確提出了綜合化的發展戰略。未來，通過體制機制改革助力創新業務的發展，一方面可以通過設立單獨的業務部門提升相關業務的專業化水平；另一方面則可借助事業部制改革的契機，對經營相對成熟、發展前景良好的業務嘗試采取利潤中心、事業部制等管理模式，進一步激發經營活力、提升管理水平與盈利能力。

國有商業銀行本輪組織架構改革“范圍廣、力度大、籌劃緊”。其中，有來自監管層的主導與推動，但更多的是四大行在面臨激烈市場競爭的條件下做出的自發選擇，反映出我國國有商業銀行經營與管理的市場化程度正在日益提高。各行在改革過程中均提出了明確的變革思想，體現出差異化的變革方向。2014年是我國商業銀行改革與創新的關鍵一年，國有商業銀行在資本、人力、技術與市場等方面積累了雄厚的實力與競爭優勢，若能夠通過組織架構改革突破舊體制的制約，妥善處理好改革與發展過程中出現的矛盾與問題，進一步激發經營與管理活力，其增長前景將值得期待。

（作者單位：交通銀行博士后工作站）