從海爾自營體看組織架構進化

楊香豹

處于變革前沿的企業組織，其受到新技術、新思維、新商業模式沖擊最大，變革的迫切性也最強。因此，許多卓越的企業都把改造企業組織作為重要戰略任務。

進入21世紀，互聯網新技術發展迅速，自2006年以來，在新技術催化下，組織變革迎來新一輪進化高潮。在此背景下，中國海爾集團構建了“自主經營體”，全面改造了海爾集團的組織運營模式，促使各部門圍繞客戶需求，自主經營、快速反應、引導消費時尚，在傳統經營體系的基礎上更進一步。自海爾集團采用自營體運作模式以來，業績連年攀升，2013年，海爾實現全球營業收入1803億元，利潤總額突破百億大關，達到108億元，同比增長20%，成為互聯網3.0時代傳統企業生存的典型樣本。

自營體劃分標準

所謂的海爾自營體，即海爾自負盈虧的業務部門，根據性質不同分為三級：最靠近客戶需求的部門為一級經營體，直接按“單”（客戶需求的產品或服務）定制、生產、營銷，該層級又可分為研發類、用戶類和制造類經營體；二級經營體是為一級經營體提供資源和專業服務的平臺，主要包括人力資源管理、供應、市場營銷、質量控制、戰略管理等部門；三級經營體主要由經理層組成，其主要職能是參與企業戰略制定、負責經營體間的管理協調、創造商業機會等。

從縱向劃分模式看，海爾各經營體之間獨立核算，一級經營體處于企業最前線，直接接觸客戶，他們根據客戶需求，“購買”二級經營體提供的資源和服務，是海爾組織的中心部門，而二級經營體屬于支持平臺，三級經營體則是戰略平臺，其生存基礎就是為一級經營體提供服務。

從橫向劃分模式看，海爾有一套嚴格的一級經營體劃分制度。以冰箱產品為例，企業根據產品型號將經營體劃分為六門冰箱、三門冰箱和單開門冰箱等三類經營體，這三類經營體之間不能從事其他產品的相關業務，因而消除了內部的惡性競爭。

管控的四個關鍵點

如果說打破企業舊有的組織運行模式已經不太容易，那么創新組織運行模式，使企業新建的組織迅速發揮效能則是難上加難。而海爾抓住自營體的四個關鍵環節加強管控，使新建組織能夠迅速、科學、高效地運行起來。

人單合一：自營體管控的核心就是在贏得顧客的同時體現出員工自身的價值。在海爾，每個自主經營體和員工都是價值創造過程中的一個節點，每個節點都要明確自己的顧客，把顧客需求轉化成自己的“單”，然后根據“單”的完成情況獲得薪酬。因此，每個經營體和員工都有一張“人單酬表”，有能力者將獲得較高的收益，而低水平的自營體和員工則被淘汰。自營體和員工的薪酬與其達成目標的水平相

關：達成的目標越高，薪酬越高；反之則薪酬漸低，甚至會被淘汰出局。

平等競選：海爾采用競選體長、競單上崗和“官兵互選”的方式為員工提供平等的機會。除戰略經營體體長即高層管理者保持相對穩定外，其他兩級經營體體長均采用競聘方式由專門的委員會選拔產生。經營體長上任后即發布“單”的具體要求，員工據此制訂方案，并接受體長的考察，“競單上崗”。經營體長要隨時接受成果檢驗和“官兵互選”，如果自主經營體沒有實現預期目標，或者不能提供好的服務和支持，員工有權力讓體長“下課”，重新選擇負責人。

價值導向：為避免各經營體分立導致相互競爭、各自為戰，海爾提出以共同的價值導向解決經營體矛盾問題。不同經營體之間互為客戶，每個經營體既服務于其他經營體，也享用其他經營體的服務。雙方相互承諾、資源協同、利益捆綁，以價值為導向，按單而聚，單畢而散。在一級經營體中，研發經營體和市場經營體簽訂包銷合同，市場經營體和生產經營體簽訂定制合同。一級經營體和二級經營體之間同樣如此，雙方經協約明確彼此責任。連接自主經營體之間的關系不是傳統意義上的上下級關系，而是契約關系，其本質是價值的交換和增值。

開放系統：要創造世界一流的目標，就要整合一流的人才。海爾的經營體是一個開放的系統，是“一個開放的人才漏斗”，吸引頂尖人才的同時，又保持組織活力，避免僵化。海爾在全球各地的研發人員大多是當地人，這些人不都是雇員，而是契約關系。海爾的開放系統追求正反饋循環，即引進高水平的人才，使組織從無序到有序，創造出更高的市場目標；更高的市場目標會繼續提高人才的能力，或將有能力的人整合起來，能力更高的人再創造更高的市場目標，從而形成一個良性的循環。

自營體帶來的管理變革

海爾自營體的推行，不但改變了傳統的組織運行模式，更讓組織管理的新理念深入人心，最突出的就是反向管理和能動管理理念。

實現反向管理。傳統組織結構都是“正三角”，看起來就像一個金字塔——基層員工位于塔底，中層員工位于中間，而高層管理者則位于塔尖。海爾的自營體管理模式實現了“正三角”向“倒三角” 的轉變，顧客被置于組織的最頂端，和顧客直接聯系的是一級經營體，二級經營體處于中端，而戰略經營體處于最低端。管理者的位置被徹底顛覆，變為組織的最下端，角色和職責也發生了很大的變化——從傳統的“發號施令者”轉變為“服務者和支持者”。一線員工根據市場變化和用戶需求自主經營，反向管理，促使研發、生產、供應、職能服務等后臺系統與用戶需求有效銜接，從而使企業全員面對和貼近用戶。海爾經營體機制將原來企業員工聽經理的，轉變為員工聽用戶的，企業和經理聽員工的。

海爾經營體的機制是顧客驅動機制，是一套既能快速感知需求，又能快速滿足需求的系統。一級經營體發揮著至關重要的作用，它們處于市場一線，了解顧客的所思所想。更重要的是，它們擁有是否開發產品或提供服務的決策權。在一級經營體滿足顧客需求的過程中，二級經營體隨時向其提供資源和流程上的支持。

實現能本管理。組織管理理論的發展大致經歷了三個階段：物本管理、人本管理、能本管理。物本管理，顧名思義是以物為本，其弊端是人成了機器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動性和創造性卻大幅降低。為解決其弊端，又產生了人本管理。在這方面，日本企業做得比較好。而海爾經營體進一步發展了人本管理，提出“能本管理”理念，即以創新能力為核心，最大限度地體現人力資本的價值，將被管理者轉為特定領域的管理者，實現了“人人都是CEO”。

海爾自營體適應時代發展，將“大象組織”改造成“蜂群組織”，經營體充分發揮能動性，既提高了管理效能，又豐富了事業部制管理思想，不失為大型生產型企業可參照標準的組織架構和管理樣本。 責編/張曉莉