用“321”模式完善績效計劃

謝良鴻

人資部門在進行績效管理時經常遇到以下問題：目標設定不清晰、員工有抵觸情緒、得不到高層支持、考核流于形式等，導致績效管理無法發揮功能。問題根源在于企業在推行績效管理之初，沒有很好地進行績效計劃，缺乏全面設計，致使績效管理方案執行時大打折扣。可以說，績效計劃直接關系著績效管理的成敗。

在PDCA循環過程中，第一步就是“計劃”，好的績效計劃是績效管理邁向成功的關鍵一步，但人們往往只重視年終的績效考核，卻輕視年初的績效計劃，結果為績效管理埋下失敗伏筆。筆者認為，年初制定績效計劃時，可以采用“321”模式，即從三個層面、兩個原則和一個協議入手，制訂出針對性強、切實可行的績效計劃。 有了清晰可行的計劃，績效管理才能發揮導向功能，才能使績效考核及評估等環節有章可循。

涵蓋“三個層面”

績效計劃按責任主體可分為公司績效計劃、部門績效計劃和個人績效計劃三個層次，通過層層分解，使績效計劃在企業中全面覆蓋。其中，公司績效計劃又可以分解為部門績效計劃，而部門績效計劃細分后可以作為制訂個人績效計劃的依據。個人績效計劃的完成決定了部門績效計劃完成的好壞，而部門績效計劃的完成情況又直接影響公司整體績效計劃，三者互為因果，相互關聯。

第一層面：公司績效計劃

公司績效計劃包括年度目標、完成條件分析、財務預算、年度分解工作計劃、組織架構及編制、考核指標及評分標準。其主要思路是：完成什么樣的目標，需要多少人、財、物，組織架構和編制是否能夠滿足達成年度目標所需等等，唯有周密計劃，才能真正達成總的績效計劃和工作目標。

目標或者計劃是否能夠有效完成，需要具備一定的前置條件，若前置條件達不到，一切都是空談。因此，在公司層績效計劃中，對前置條件的分析特別重要，最好事先將各項條件梳理、羅列出來進行評估，哪些方面存在風險，考慮是否有可能去克服。只有這樣，才能確保績效計劃的順利完成。

第二層面：部門績效計劃

部門負責人的績效計劃包括本部門的職能定位、年度目標、年度工作計劃、組織架構、費用預算、資源需求分析、考核指標及評分標準等。其中資源需求分析尤其重要，公司層面分解目標，如公司營銷和銷售指標，其分解到部門后即成為該部門重

要指標，因此，部門的目標計劃在績效計劃的三個層面中起著承上啟下的作用。無論哪個部門，其工作的完成都需要資源支持，如果部門在日常工作中無法調動和獲取資源，就要未雨綢繆，在年初對本部門的資源需求進行認真梳理和分解，列入部門計劃中，求得公司層面和其他部門的協助，為部門計劃的實現提供資源保障。

第三層面：個人績效計劃

員工的績效計劃主要包括崗位主要職責、年度目標、個人發展計劃、考核指標及評分標準。績效計劃代表著管理者和員工共同制定的績效契約。在個人績效計劃中，最關鍵的是個人發展計劃，部門可結合員工崗位需要及個人發展意向，經雙方溝通后為員工制定有針對性的職業發展規劃，并為員工提供相關的業務培訓和技能輔導，幫其更好地完成績效。完善可行的個人績效計劃，不僅能使員工明晰自己的發展方向，更能增加員工對組織的信任感、依賴感，有利于企業吸引和留住人才。

堅持兩個原則

有些員工制訂的績效計劃不切合實際，要么偏高，要么偏低，或者計劃內容不夠具體。作為管理者，要善于發現績效計劃的問題所在，及時幫助員工分析出現偏差的原因，找到解決問題的途徑。制訂切實可行的績效計劃一般要遵循兩個原則：

SMART原則。利用SMART原則來分析員工制訂計劃和目標的有效性，不失一種有效的手段。所謂SMART原則，實際上就是有效制訂績效計劃的五個標準：S就是績效計劃設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求；M即績效計劃必須是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其質化；A代表堅持員工參與、上下溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致，既要使工作內容飽滿，也要具有可操作性；R即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的；T指時間限制，根據工作任務權重、輕重緩急，擬定出具體時間要求，并定期檢查項目進度，掌握項目進展情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常變化適時調整工作計劃。遵循SMART原則制訂績效計劃，才能制定出明確的績效評價標準，為績效考核提供可量化的依據。

計劃評審原則。計劃評審技術是一種規劃項目計劃的管理技術，是項目管理中的常用方法，它主要評審整個計劃中每一作業之間的相互關系，同時估算出每一作業所需要耗用的時間、經費、人力水平及資源分配。評審的內容還包括：在不影響最后工期的條件下，每一作業有多少寬裕的時間，何種作業是工作的瓶頸，并據此安排計劃中每一作業的起始時間，以及對人力、資源進行有效的運用。

在績效計劃制訂后，管理者要對績效計劃進行評審，梳理出其中的難點和疑點，對需要相互配合的工作事先做出協調，一旦出現偏差能采取糾正措施，使計劃易于控制，工作更有成效。計劃評審是一種有效的事前控制和優化方法，可使各級管理人員熟悉整個工作過程，并明確自身職責，增強全局觀念，抓住工作重點，使其注意力全部集中在如何采取糾正措施上。

簽訂一份協議書

績效計劃制訂后還不算完成，最后一步就是形成一個績效協議書，這份協議要經過協商討論達成共識后方能簽訂，主要用于明確當事人的績效責任，最終由管理者和員工雙方在該協議書上簽字認可。

在績效協議書中，應列明員工的工作目標、行動計劃、工作結果、衡量工作結果的指標及評價標準和工作權重等。建議雙方履行正式簽約儀式。中國人是重視儀式的，從政府到公司，從家庭到個人，各種儀式比比皆是。因其具有特殊社會心理功效，因此人們特別重視。通過簽約儀式來確認雙方的績效責任，會使雙方把績效協議書當作正式承諾，把績效計劃作為方向，努力達成。

管理學家認為，用于計劃的時間越長，完成工作所需的時間就越短。所以，在實施績效管理過程中，企業應做足績效計劃，使企業績效管理發揮導向、管理、激勵等功能，最終達成企業目標。 責編/張曉莉