戰略聯盟能力整合架構對企業國際化績效的影響與設計研究
——以株洲硬質合金集團有限公司為例

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(中南大學 商學院，湖南 長沙 410083)

1 引言

戰略聯盟是目前企業最具潛質的價值創造和企業國際化成長方式，也是企業從外部獲取所需資源，獲得國際競爭優勢的最佳路徑[1]。企業組成戰略聯盟的合作效果可以通過國際化績效來衡量，而想取得良好的國際化績效，必須依賴于聯盟戰略的正確實施。與其他戰略一樣，聯盟戰略在實施過程中也會因為受到干擾而產生扭曲，它能否成功實施很大程度上取決于企業對聯盟的管理水平，即聯盟能力。因此，從企業的實際需求出發，探討企業聯盟能力的形成機制、基本結構，特別是與企業國際化績效的關系等關鍵問題，對企業有效地管理聯盟以便提升企業國際化績效具有重要的指導意義。

2 戰略聯盟能力的整合架構及其對國際化績效的影響分析

聯盟能力作為一種動態能力形式，是由多個能力子系統構成的自組織能力整合系統，各能力子系統同樣應該是相應的能力要素的整合體。卓越的企業國際化績效并不是聯盟能力的某一能力子系統能夠承擔的，而是由聯盟能力各個能力子系統的自組織協同作用來實現的。其次，由聯盟能力與持續競爭優勢的關系得知，企業在國際化進程中構建和發展聯盟能力的主要目的是為了獲得持續國際競爭優勢。根據整合動態能力觀的分析框架[2]，戰略聯盟能力是自組織能力整合系統，其構成的基本要素是運營慣例、學習機制、聯盟機制，這三種要索分別整合形成了能力整合系統內的三種能力：運營能力、學習能力和協控能力，如圖1所示。

圖1 企業聯盟能力整合構架模型

聯盟運營能力、聯盟學習能力、聯盟協控能力作為聯盟能力的子能力系統，同樣是包括相應的能力要素的整合體，它們通過自組織協同作用來使企業實現聯盟，促進國際化企業國際競爭優勢的獲取。當然，在環境變化過程中，競爭優勢又會面臨再一次削弱……再一次加強/更新，如此循環往復[3]。所以，從本質上分析，聯盟能力表現出一種動態的非均衡狀態。在動態環境中，企業不斷地培養、開發、運用、維護和揚棄其能力，通過不斷的創新而獲得一連串短暫的競爭優勢即動態競爭優勢，從而從整體上體現出企業的持續競爭優勢。

同時，國內外學者也從不同視角證實了本文提出從聯盟運營能力、聯盟學習能力、聯盟協控能力等三個維度構建戰略轉型能力系統的觀點。國外學者如Bisbe和Otley[4]，Davila[5]，Kloot[6]等進行了聯盟運營能力對戰略國際化績效的影響研究。國內學者李燁[7]通過對38家上市公司成功國際化戰略的實證研究，認為提高企業國際化戰略管理能力，通過進行戰略聯盟并學習經驗知識，能成功實施國際化戰略，實現企業持續成長。

2.1 戰略聯盟運營能力對企業國際化績效的影響

運營能力是基于聯盟運營過程的，企業在擁有的聯盟運營慣例優化組合基礎上形成的在特定時期內能夠有效掌控聯盟或聯盟網絡運營的能力。作為企業有效解決聯盟中遇到的實際問題的路徑和方法，運營能力是企業在聯盟管理中與眾不同的差異性的外在表現。聯盟運營能力是由四個相輔相成的聯盟慣例有效整合而形成的整合能力。這四個慣例是戰略構想、結構設計、關系管理和認知管理。

以下將把聯盟運營能力的四個維度運用到企業國際化的過程中進行分析：(1)戰略構想。戰略構想用于解決與聯盟相關的戰略層次問題，是企業所擁有的超常的聯盟洞察力和設計能力，能夠促使企業從外部環境、自身的社會網絡，特別是已有的聯盟網絡系統中發現有利于企業國際化發展的機會、資源和能力。并依據自身的特征和能力，制定最佳的利用和掌控聯盟關系的企業國際化戰略方案。它的強弱直接決定了企業國際化進程中聯盟戰略的優劣。戰略構想主要由形成聯盟思維、環境審視、識別戰略缺口、聯盟決策和終止聯盟五個部分組成，這些環節都會對企業國際化進程中的聯盟戰略的正確制定和成功實施產生重要的影響。(2)結構設計。結構設計用于解決良好的聯盟結構問題，對企業國際化進程中構筑合適的聯盟結構能力有重要的促進作用。良好的聯盟結構為員工順利工作提供了先決條件。其中資源配置、協同和激勵是最重要的結構設計領域。(3)關系管理。關系管理用于解決聯盟各方關系問題，是通過解決諸如沖突、信任、溝通和情感等問題以促使聯盟正常運行的能力。沖突是造成聯盟失敗的最重要原因。企業應當確定和組織真正參與協商關鍵決策的人選。清晰的共同決策方法能夠減少困惑、擴大磋商以及降低達成一致的困難程度。企業管理層應當鼓勵企業雇員與伙伴企業雇員之間進行直接的個人交往，與對方企業的各個層次建立復雜的交流網絡，以增進彼此的信任關系和減少在具體項目上的分歧。多層次的接觸也有助于思想交流和溝通，促進知識和技術的交換。(4)認知管理。認知管理用于解決聯盟中知識吸收、轉移和保護等問題，是企業通過在聯盟中相互吸收和傳播知識，以實現聯盟目標的能力。通常實現聯盟成功的三個關鍵認知管理要素：一是知識吸收，形成、吸收和利用聯盟相關的信息和知識以達到聯盟目標；二是知識轉移，將有關自身能力、興趣和組織情境的信息和知識傳達給伙伴企業；三是知識保護，通過增加移動壁壘防止企業核心知識的泄漏。

2.2 戰略聯盟學習能力對企業國際化績效的影響

學習能力是聯盟能力自組織過程的內生動力，是改進和提升聯盟運營能力的學習整合機制。也就是Nelson和Winter[8]定義的搜索活動即改變運營慣例的能力。因此，學習能力本質上是一種自我學習的行為。構成學習能力的學習機制是：知識表達、知識明碼化、知識共享和知識內部化。

(1)知識表達。知識表達定義為將接近聯盟伙伴所獲得的聯盟管理知識轉化為清晰表達的或者顯性的知識。知識表達幫助企業創建了原有聯盟歷史和經驗的外部記錄，加快了有關聯盟制度的記憶力。同時，知識表達加快了聯盟運營慣例轉移到組織內其他相關個體的速度。(2)知識明碼化。知識明碼化是分析和提煉聯盟慣例的慎重方法，用于創建和使用知識資源(如手冊)來幫助管理現有聯盟任務的管理活動和決策制定。知識明碼化幫助聯盟企業提煉和分析經驗知識并將它轉化成可操作的形式，用來引導聯盟運營過程中的企業具體行動。(3)知識共享。知識共享指的是組織內的各相關單位交換和共享個人及組織擁有的外顯與隱性聯盟知識的組織過程。聯盟背景中有正規和非正規兩種形式的知識共享方法。非正規的共享方法包括經理之間基于自身在企業內個人網絡隨機的、離線的交流如個人交流社區，共享機制包括來自企業內各種聯盟的經理組成的聯盟委員會和任務團隊的使用。(4)知識內部化。知識內部化指的是將組織擁有的聯盟慣例轉化為個人知識的過程。在企業聯盟中，知識內部化能讓聯盟參與者在企業內了解他們能夠從哪里找尋潛在的、有用的有關聯盟的建議。

2.3 戰略聯盟協控能力對企業國際化績效的影響

Kale,Singh和Perlmutter[9]，Schreiner和 Corsten[10]認為，諸如聯盟等高層次能力主要涉及協調和控制活動，非常有必要考慮他們的兩重性：一方面是組合不同能力以完成特定任務的能力，另一方面是解決沖突、建立仲裁及和解、設想、相互學習的控制與約束的能力。因此，協控能力是運營能力和學習能力的支撐手段，是以團隊活動為主要手段的企業所擁有的能夠確保聯盟運營能力和學習能力有效運行的全部機制的整合。主要的聯盟機制可以分為四類：聯盟職能、聯盟工具、聯盟系統和聯盟團體。

(1)聯盟職能。聯盟職能是企業用來管理聯盟系列關鍵任務的單個位置或單位，是企業用來獲取、整合、傳播和應用聯盟知識和慣例的專門組織單位。聯盟職能協調和控制了企業內所有與聯盟相關的活動并能夠通過多種路徑提升企業從聯盟中獲得高回報，最為典型的聯盟職能有聯盟部門、聯盟委員會、伙伴論壇等。(2)聯盟工具。工具是應用機制，它能夠提升整個企業的聯盟慣例以支持日常的聯盟運營過程，最為有效的工具是一套公司的聯盟政策。聯盟政策的制定應該緊扣企業聯盟的心理并能夠解釋企業聯盟期望的“是什么”和“不是什么”。另一種實用的工具是伙伴層級——根據相關的方面劃分聯盟的框架，通常框架不超過四個層次。聯盟框架的構建允許公司經理和聯盟伙伴迅速地規劃對于聯盟期望的資源承諾水平。其他有助于企業管理聯盟的工具還有聯合評估、聯合商業計劃等。(3)聯盟系統。聯盟網站通常是最重要的聯盟系統，它能夠執行許多有用的服務，包括篩選合格的伙伴，提供企業如何聯盟的基本信息和知識，并允許伙伴之間有效的溝通。其他重要的聯盟系統還有聯盟數據庫、聯盟內部傳播網等。(4)聯盟團體。聯盟團體的主要職責是篩選聯盟機會，構建和支持公司的聯盟架構，追蹤公司的聯盟交易，監督聯盟和定期地評估國際化績效，目的是使聯盟活動的利益最大化、沖突最小化。聯盟團體主要由聯盟首席執行官、聯盟篩選官員、聯盟數據庫經理和聯盟審計等組成。

3 株洲硬質合金集團有限公司(簡稱株硬集團)國際化案例研究

3.1 戰略聯盟與株硬集團國際化實踐

企業聯盟能力的提高與株硬集團國際化成長是相互促進的。改革開放30多年來，在強烈的聯盟意識驅使下，株硬集團作為國內硬質合金行業龍頭，主動與國內同行在同類同質產品的國內市場銷售、國際市場銷售、相關產業鏈生產能力、技術互補、資源共享等方面，積極地進行了大量的聯盟嘗試。如最新參與的有色金屬鎢及硬質合金產業技術創新戰略聯盟突破了一系列關鍵技術。在與國外同行的聯盟方面，按照“技術先進、價格合理、產品返銷”聯盟思路，株硬集團廣泛接觸了美國、瑞典、德國的10家硬質合金廠并與其中部分先進企業進行了技術合作。盡管實際運作中存在部分引進技術不夠先進、與合同有出入等問題，并且最后合作雙方還為了國際市場上的銷售權而提起訴訟，但長期的聯盟實踐，有效提升了自身的聯盟能力，讓株硬集團在技術進步、管理提升、經營理念等方面獲益良多，促進了株硬集團的國際化成長。

3.2 基于聯盟能力的株硬集團國際化戰略設計

中國五礦集團已經入主湖南有色金屬控股集團有限公司(簡稱湖南有色)，通過該公司間接控制了株硬集團這一國內行業龍頭企業。這是其逐夢“世界鎢工業領導者”過程中，加強對中國鎢產業控制的系列戰略行動之一。當前，五礦集團正在著力推進包括鎢產業的整合。作為湖南有色的成員企業，株硬集團的業務運作體系將被重新構建。

通過整合目前五礦集團旗下所屬硬質合金企業株洲硬質合金集團有限公司、自貢硬質合金有限責任公司、南昌硬質合金有限責任公司、HP-TEC四家(簡稱成員企業)后形成的硬質合金集團，依據應用領域劃分為六大板塊：金屬切削刀具、鉆掘工具、硬質耐磨材料、IT工具、硬面材料以及難熔金屬制品。集成了五礦旗下其他硬質合金企業資源后，株硬集團的業務單元進入相關各個板塊之中。整合完成后，各板塊的生產規模、技術水平將得到一定程度的提升，國際化發展基礎也將更加堅實。

由于各硬質合金板塊是不同的戰略業務單元，有著各自不同的業務特點，對應的企業聯盟能力也有所差異。因此，株硬集團必須分類考察，區別對待，為每一個種類的業務板塊設計出針對性強的可操作性國際化戰略，如圖2所示。

圖2 聯盟能力與株硬集團國際化成長戰略的互動關系

3.2.1 資源依賴型業務單元的國際化戰略設計

五礦是全國最大的鎢精礦和仲鎢酸銨等鎢原料的供應商，也是中國以外的市場上最大的鎢品供應商。根據國際鎢協的統計，中國的鎢原料供應量約占全球總消耗量的75%；而在中國以外的市場上，中國出口的原料占供應總量的62%；五礦集團旗下各家企業的鎢品出口配額約占全國出口配額的47%。五礦具有顯見的鎢資源優勢，以其自身在鎢的全產業鏈上的巨大體量，只要加強運營調控，實現上下游產業良性互動，再加上對外部市場的大規模采購和銷售運作，不僅將優化生產原料成本，提升優質產品收益，更是加倍地形成對國際和國內鎢市場的強大影響力。

在鎢資源依賴性很強的業務塊(如硬面材料)，株硬集團應充分依托五礦集團的產業鏈優勢，與五礦集團內的上游資源型子公司建立聯盟，利用自己的影響力，確立優勢控制地位。可以株硬集團控股的郴州鉆石鎢業為運作平臺，聯合湖南有色與新江鎢集團旗下的礦山企業，引導優勢資源向株硬集團集聚。由于株硬集團與這些公司同處中國五礦集團旗下，這將使得株硬集團與這些企業之間有較近的組織距離和制度距離，非常有利于技術與知識的共享。對此，株硬集團應充分發揮聯盟協控能力，構建株硬集團在五礦內的聯盟合作機構，并在聯盟過程中努力提升聯盟運營能力與學習能力，在國際化經營中將鎢資源優勢轉化為產業優勢和市場優勢，提高技術水平與利潤水平，獲得理想的國際化績效。

3.2.2 自主技術型業務單元的國際化戰略設計

以金屬切削刀具板塊為代表的對鎢資源依賴性不是很強的業務單元(這一類型業務單元還包括IT工具、硬質耐磨材料)，其國際化發展對技術先進性與適應性的要求相對較高。我方有一定的技術基礎與市場基礎，但與世界先進同行相比有相當差距。在當今世界硬質合金行業，山特維克、肯納、伊斯卡等三大刀具生產商利用其先進的技術與雄厚的資本優勢向海外擴張，占領市場，遏制競爭對手，再以此為基礎去實現企業的國際化成長。同時這些跨國公司實施嚴密的技術壟斷與專利全球戰略，其他公司想要依賴技術資源型的國際化成長戰略是不太可能的，因為你夢寐以求的先進技術別人不會無償給你。這種情況下的株硬集團國際化戰略設計，可以利用他們缺乏鎢資源，原料的安全保障有問題這一軟肋，以及中國市場需求量大且增長迅速這一興趣點，與先進國際同行建立戰略聯盟，著力引進其先進的關鍵工藝技術，發揮聯盟學習能力，在消化吸收引進技術的基礎上，加以創新運用，提升自身的產業水平。在聯盟對象的選擇上，可以靈活掌握，不一定非要是世界一流的企業才能作為聯盟合作伙伴。在株硬集團致力發展的業務領域，只要有比株硬集團強的地方，就可以建立多樣的短期聯盟，運用株硬集團已有的聯盟能力，從聯盟中汲取養分，提高競爭優勢。某種程度上，這有點類似中國的高鐵模式與電信模式，即博采眾長，成就自己。

在合適合作條件下與世界強勢企業建立合資公司，對金屬切削刀具板塊的國際化成長無疑具有較大的推進作用：(1)迅速提升金屬切削工具深加工水平，穩定產品質量，完善產品系列。株硬集團金屬切削工具雖然近幾年通過技術改造、調整結構、整合資源、轉變機制等措施，刀片、刀具的研發、生產和銷售已初具規模，但面臨的問題也日益突出：一是產品質量穩定性差，質量波動大；二是產品系列不完整，品種規格不全，特別是刀體加工明顯落后。通過合資引入國際先進企業的技術和管理，有利于這些問題的迅速解決。(2)進一步提升民族品牌的價值與影響力。鑒于三大刀具生產商在行業的地位，如能與其合資，可以大大提升株硬集團鉆石品牌價值，增強客戶對鉆石品牌的信賴度，提高株硬集團產品的競爭力。(3)迅速做大規模，實現跨越式發展。建立合資企業一方面可以引進技術，同時還可以引進先進的管理和相當的資金，這無疑有利于實現高水平的超常規發展，迅速促進株硬集團做強做大。(4)避免可能的專利侵權訴訟。近幾年，株硬集團利用80年代引進的山特維克技術對所有生產線進行了技術改造，并在此平臺上展開研發工作，知識產權問題必須予以高度重視。建立雙贏的合作關系，加強聯盟伙伴的互信與溝通，是降低和避免國際化過程中知識產權風險的有效途徑。經過長期的溝通，目前基本上確定了與某家強勢企業的聯盟合作方式：建立兩個合資企業，雙方各控股一家。

3.2.3 基礎薄弱型業務單元的國際化戰略設計

在以鉆掘工具為代表的深度加工產品業務單元(這一類型業務單元還包括難熔金屬制品)，株硬集團嚴重缺乏技術與市場基礎。由于暫時沒有掌握競爭優勢，要靠自己慢慢摸索，走自主研發的路徑，成長速度將非常緩慢，跟不上市場需求與技術進步的變化。故這種情況下，企業應當選擇以獲取戰略競爭優勢為目的的國際化成長戰略。

并購既可以保持并增強原有企業優勢，也可以使企業獲得新的競爭優勢，因此這一國際化成長戰略被大家廣泛看好。適合這一戰略的行業一般須具備兩個特征：首先，該行業的關鍵成功要素是設計環節；其次，最佳經濟規模較低。鉆掘工具業務板塊恰恰具備這些特征，因而可以考慮運用這一戰略，以拿來主義，獲得現成的技術與市場。

然而，在深加工產品板塊的國際化戰略設計中，培育聯盟能力、構建戰略聯盟更是必須重點予以考慮的工具。由于株硬集團沒有吸引同行的競爭優勢要素，因此聯盟合作伙伴的選擇必須跳出硬質合金同行的范疇，要到硬質合金的最終用戶群體里去考慮。這些最終用戶以株硬集團的硬質合金產品為原料或者配件，生產制作深度加工產品來滿足國際市場需求，他們現在做的事情正是株硬集團未來要做的事情，即發展方向，因而這些用戶具有株硬集團感興趣的可資利用的知識資源，是株硬集團理想的戰略聯盟對象。株硬集團可以同他們優勢互補，互利共贏，加速推進相關業務板塊的國際化進程。

4 結束語

世界經濟一體化程度正在加深，中國經濟融入全球經濟的步伐勢必越來越快，我國企業接觸國際社會的面更廣，按照國際游戲規則從外界獲取競爭優勢的機會更多，這大大增加了企業在沒有足夠競爭優勢條件下獲得國際成長的可能性。株硬集團要樹立強烈的聯盟意識，持續打造自身的聯盟運營能力、學習能力與協控能力，抓住機遇，主動出擊，緊密結合企業所處行業特點和自身特點構建戰略聯盟，獲得競爭優勢，走出適合自身的國際化成長之路。

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