管理創新的案例研究

夏心蕾　韓堅

摘 要：管理信息化能夠提高企業的管理效率，實現資源的優化配置。波司登公司作為大型羽絨服裝企業，在企業規模從小到大的發展過程中，企業管理中存在的許多問題制約著企業生產效率的提高，甚至出現企業生產規模在增長而利潤率卻在下降的情況。針對公司管理中出現的問題，波司登公司的管理層進行管理創新，引進ERP，雖然在實行ERP之初也出現一些不適應的問題，但最終的結果是ERP的實施提高公司的管理效率，縮短公司對市場的反應時間并有效控制公司的庫存規模，加快資金周轉速度。

關鍵詞：波司登公司；管理信息化；ERP

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）01-0295-02

管理信息化是將信息技術用于企業管理，對企業生產經營諸要素進行優化組合和合理配置，使生產和經營活動過程中的勞務流、物料流、資金流、能量流和信息流均處于最佳狀態，達到以最少的投入獲得最多產出的目的。ERP來自MRPⅡ，源在MRP。物料需求計劃（MRP）是針對相關需求的物料提出的，其特點是按時間分段來確定各種物料的需求數量和需求時間。制造資源計劃（MRPⅡ）是在MRP的基礎上擴大管理范圍，是一種面向企業產、供、銷、財的現代企業管理思想和方法，它以計劃與控制為主線，其目標是實現企業資源優化配置，確保企業連續、均衡地生產，實現信息流、物流與資金流的有機集成，提高企業整體水平。企業資源計劃（ERP）最初是一種基于企業內部供應鏈的管理思想，它在MRPⅡ的基礎上擴展管理范圍，增加質量管理、分銷管理、售后服務管理、人力資源管理、JIT生產管理等功能，從管理范圍和深度上為企業提供更豐富的工具。

一、波司登公司的管理創新與ERP實施

波司登股份有限公司座落于江蘇常熟，前身可溯源至1976年成立的僅有8臺家用縫紉機、11位農民的山涇村村辦縫紉組，現已發展成為國內規模最大、技術最先進，集科研、設計、生產、加工、銷售于一體的大型羽絨服裝企業。波司登現擁有江蘇波司登、江蘇雪中飛、山東康博三大羽絨服生產基地和江蘇常熟休閑服飾生產基地，員工11 000余人，綜合實力連續多年名列中國服裝企業十強。

波司登集團以前使用的IT系統基于DOS平臺的應用軟件，在企業生產規模小，對信息化的需求也比較低的階段基本滿足公司當時需求。信息化系統初期成功，使企業決策者認識到信息化確實能給企業帶來效益，這為以后公司信息化改造奠定了觀念上的基石。波司登公司到2000年在全國成立了四十家左右的子公司，以前使用的DOS系統不能適應大規模企業管理的需要。從2001年開始，波司登花費了半年的時間進行應用管理軟件選型，最終的ERP候選者集中到了 SAP、用友、吉大工藝身上，在“支持民族產業”的指導下，波司登公司選擇了用友的分銷系統、吉大工藝開發的生產管理系統。波司登股份有限公司的用友ERP/網絡分銷管理軟件系統得到了常熟市科技局領導的大力支持和用友軟件高級咨詢顧問、工程師的密切配合，被列為常熟市制造業信息化示范工程項目，于2002年5月開始實施。波司登的用友ERP/網絡分銷管理軟件系統，實施范圍涵蓋全國3 000多家分銷機構，涉及到波司登集團總部、品牌營銷中心、各地分公司（辦事處）、銷售終端（店面）和部分銷售（代理）公司及個人。分銷系統有五個組成部分：銷售采購管理、生產計劃管理、物流庫存管理、財務結算開票、領導綜合查詢。系統實施按照總體規劃、分步實施，實用、適用效益驅動，樹立典型、整體復制的原則，總公司先啟動，分公司逐步推廣，最后實現銷售終端控制，至2004年4月份，成功結束第三階段，30多個分公司全部實施完畢。

二、波司登公司管理中選擇ERP的主要原因

對公司實施ERP改造前企業管理中存在的問題進行分析，發現問題主要集中在如下幾個方面：（1）隨著企業市場規模的擴張，企業銷售會出現跨行業、跨地區、跨國經營等多平臺跨區域運作，信息收集和整理的手工作業方式的瓶頸效應就會出現，手工處理多，票據易丟失且部門間的銜接不夠流暢，信息不能及時、準確傳送，難以形成產、供、銷、人、財、物統一管理，財務結算嚴重滯后且不準確，成本核算過于粗略；（2）隨著企業自身規模的擴張，主業、輔業多元化經營，多機構、多公司，經濟成分復雜，權屬關系多樣化，管理層無法及時了解企業運作狀況，管理者不能實現對企業經營活動的決策管理，缺乏對分支機構和人員的有效監控，經常是在企業管理中出現許多灰色區域，雖然企業規模在擴張，但盈利能力在下降，加大企業經營的風險；（3）企業在發展過程中建立的各種信息系統，剛開始時獨立分散、數據不統一，無法集成，導致同樣的數據信息重復輸入、重復維護，到后來企業信息系統建的越多，企業內壁壘越多，出現各種信息孤島，由開始的無法集成到后來的不愿集成，系統問題開始演變成管理問題；（4）缺乏系統設計、修修補補的信息系統無法承受業務的快速增長，系統隨時有崩潰的可能，且業務流程的不規范，各部門只顧局部最優化以至嚴重影響公司整體的運作效率，主要表現在生產存在原輔材料的非正常損耗，庫存積壓大，無法有效加快資金周轉速度，降低生產成本，對生產設備缺乏有效管理以及對終端客戶不甚了解；（5）外部市場競爭迫使企業提高運作效率和降低成本，而原有的管理方式難以優化運作流程，更難以使流程被精準執行，企業對市場的敏感度低，對市場的反應速度難以提高。上述管理方面存在的問題說明原有的管理模式不能適應企業發展的需要，需要對企業的管理模式進行信息化改造以使其適應企業快速發展的需要。由于在以前管理中存在的這些問題使波司登公司深刻認識到信息化在企業管理中的重要性，ERP的選擇就是這種情況的要求。

三、波司登公司在ERP實施過程中的經驗與啟示

ERP項目內容很廣，同時ERP的實施是一項復雜的管理工程，必須有合理高效的組織體系和管理規范做保障，從波司登公司ERP實施情況看，必須進行嚴密的組織，否則就有可能陷于失敗的地步。下面是該公司進行ERP建設時經驗總結以及給予的啟示。endprint

1.ERP的實施必須要有充分的前期準備。ERP的項目內容比較多，對企業基礎信息管理有較高的要求。如果企業前期基礎信息管理工作薄弱，實施ERP成功的概率不高，此時企業應該進行局部的信息化改造，完善企業的基礎信息管理工作，比如進行物料管理系統、銷售管理系統、財務管理系統、生產計劃管理系統、質量管理系統等信息系統的建設。只有上述項目有經驗的基礎上，ERP系統的實施才有可能發揮效益。

2.在ERP實施過程中要有強有力的領導。企業最高管理層的支持對ERP的實施結果至關重要，ERP是真正的一把手工程。要想使ERP獲得滿意的效果，在企業集團內部必須建立完善的組織機構，領導成員中必須有總經理或分管副總經理負全責，由他督促企業的各部門進行協力合作，當然不是事必躬親，而是在關鍵時刻起到關鍵作用，特別是涉及到業務部門工作流程以及各部門經理的教育和培訓時。因為ERP在管理上所反映的理論和思想比實際運作中要先進。只有經過培訓的各模塊經理和關鍵用戶了解ERP系統的功能和作用，再結合公司的需求，進行適應性實驗，來驗證系統對目標問題解決的程度，這樣ERP成功的概率才會提高。

3.在ERP實施過程中企業業務流程必須進行根本性的改革。ERP的實施必然與原有的管理觀念形成沖突，此時需要更改的不是軟件而是原先的管理觀念，必須對業務流程進行變革，業務流程的清晰度和先進程度是ERP成功的一個必要條件，規范化和標準化的數據是ERP系統成功的前提。眾所周知，業務流程重組是對管理基礎的變革，是需要企業付出長期不懈的努力。

4.在ERP實施過程中要有充分的思想準備。ERP項目的實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，要經歷許多反復甚至失敗的過程，此時有效的項目管理和激勵辦法是ERP項目能否成功的基本保障之一。企業ERP項目的實施是一項系統工程，企業如何培養和保持住自己的技術隊伍也是ERP項目能否成功的關鍵。

5.技術是 ERP實施項目成功的必要條件之一。ERP系統供應商的選擇是非常關鍵的問題，既要積極吸收國際先進的管理理念與技術手段，但也要注意與本土公司的特點相結合，采用ERP系統時要能夠根據公司的需要進行改造，使之與企業原有系統整合，并允許軟件本土化和客戶訂制。

6.ERP實施要與企業戰略相結合。企業戰略是企業發展的總體目標，ERP只有與企業戰略緊密相聯，才能深入到企業的管理過程中，才能深入到企業的業務流程中，才能以企業的戰略重點為項目目標自上而下地展開。

7.為保證ERP項目的順利進行必須建立量化的評價標準。為確保ERP應用項目的成功實施和正常運轉，應建立相應的考核、獎懲、培訓以及解決問題的機制等一整套管理制度和工作方法。

參考文獻：

[1] 羅文潔.中國現代企業集團財務管理模式創新探索[J].學術論壇，2007，（1）.

[2] 黃人杰.企業管理創新的內容與方法[J].現代管理科學，2007，（1）.

[責任編輯 陳 鶴]endprint