平衡計分卡應用于企業戰略人力資源管理的困境及對策研究

李 焱, 劉曉燕

(1.華北水利水電大學 招投標管理辦公室，河南 鄭州 450011； 2.中船重工 第713研究所,河南 鄭州 450052)

平衡計分卡應用于企業戰略人力資源管理的困境及對策研究

李 焱1, 劉曉燕2

(1.華北水利水電大學 招投標管理辦公室，河南 鄭州 450011； 2.中船重工 第713研究所,河南 鄭州 450052)

平衡計分卡在我國企業人力資源管理中的應用程度不高，在實施過程中遇到諸多阻礙因素，將平衡計分卡應用于企業戰略人力資源管理是一個系統工程。分析平衡計分卡應用于我國企業人力資源管理的優勢，對戰略人力資源管理中應用平衡計分卡的困境進行剖析，提出在企業戰略人力資源管理中應用平衡計分卡的相關政策建議。

平衡計分卡；人力資源管理；對策

平衡計分卡與戰略人力資源管理存在著有機聯系，借助平衡計分卡理論進行人力資源管理活動，將有助于提升企業人力資源管理的層次。鑒于此，筆者擬結合平衡計分卡的理論探討人力資源管理。

一、平衡計分卡應用于戰略人力資源管理的優勢

平衡計分卡應用于戰略人力資源管理的主要優勢在于：它是以組織戰略為出發點，在對人力資源進行績效考核時平衡了財務指標與非財務指標、前置指標和滯后指標、企業組織內外不同群體利益之間的關系，從而有利于人力資源管理輔助企業戰略的實施。

(一)有利于在人力資源績效考核中平衡財務指標與非財務指標

財務指標在企業生產經營過程中起著至關重要的作用，但并不能因為財務指標在生產經營過程中扮演角色的作用而忽視了其自身的缺陷。財務指標所代表的是經營活動成果，不能充分、有效地指導與評價無形資產創造的未來價值。而通過平衡計分卡規避了這一缺陷，它在強調傳統財務報告過程的同時，加入了一些未來的績效考核指標以克服傳統財務指標存在的局限性。在一定的情況下，非財務指標比財務指標更能直接、迅速地評價企業的經營業績。在傳統的財務報告中，人力資源并未進入收益表和資產負債表，通過傳統的績效考核，并不能準確地衡量人力資源所做的貢獻，而平衡計分卡能夠克服這方面的缺陷。

(二)有利于在人力資源績效考核中平衡前置指標與滯后指標

滯后指標一般代表過去已經取得的成績，而前置指標是指產生滯后指標結果的績效動因。沒有前置指標，滯后指標無法反映目標是如何實現的，反之，如果沒有滯后指標，前置指標雖反映了短期改進，但不能說明對企業的益處。平衡計分卡提醒我們，不能忘記財務指標中的滯后指標，在人力資源管理過程中，也存在著這樣的問題，如果人力資源管理部門僅僅關注短期利益，則其將注重前置指標，而忽視后置指標，不利于培育具有核心競爭力的人才隊伍。企業戰略的實施通常是一個長期的過程，如果在人力資源管理過程中人力資源管理部門僅僅關注前置指標，將不利于企業戰略的實現。

(三)有利于將戰略人力資源管理轉化為行動

只有將戰略轉化為可執行語言，戰略的執行才能真正變為現實。企業員工通常將戰略看成是企業組織高層領導的“特殊專利”，其實，戰略的有效實施單靠企業組織的高層領導少數人的努力是難以實現的，企業組織戰略的有效實施要依靠企業每個員工的共同努力。因此，如何改變這種現狀，將企業組織的戰略深入到每個企業員工的“心田”成為至關重要的任務。只有這樣，才能使企業組織的所有員工理解戰略，并且以有利戰略實施的方式從事其日常工作。在實際工作中企業要通過合理的績效評價與激勵機制相結合，讓每個企業組織的員工真正理解戰略，最終讓戰略成為企業員工的日常工作，發揮企業員工的潛能。

二、平衡計分卡應用于戰略人力資源管理的困境

自羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和大衛·諾頓(David P. Norton)提出平衡計分卡以來，平衡計分卡在企業的運用已經有二十年的時間，平衡計分卡不僅要求平衡財務指標與非財務指標之間的關系，而且要求平衡企業的短期目標與長期目標、內部因素與外部因素之間的關系，其實施是一個復雜系統的工程，在實施過程中也遇到諸多阻礙因素[1](P31-33，132-150)。

(一)我國企業人力資源管理中應用平衡計分卡的程度不高

伴隨著我國自傳統工業經濟時代向自動化信息經濟時代的轉變，面對激烈的企業競爭環境，企業的經營管理者管理企業的難度越來越大[2](P20-32)。企業經營者紛紛采用國外的先進管理模式與管理工具，但到目前為止，我國企業運用平衡計分卡進行企業經營管理的應用程度不高。根據對河南省35家注冊資本在2000萬以上的企業進行訪談得知，基本上沒有一家企業真正運用平衡計分卡對組織員工進行績效考核和人力資源管理，績效考核方式仍然是傳統的考核方式，缺乏績效考核的反饋與指導。我國企業戰略的執行情況并不容樂觀(如圖1所示)，缺乏必要的戰略執行工具。

圖1 博意門咨詢公司對我國企業的戰略管理現狀調查

(二)我國絕大部分企業管理基礎較差

我國的經濟體制經歷了計劃經濟、計劃經濟與市場經濟并行和市場經濟等幾個階段，由于這些歷史原因導致我國企業的市場化程度相對于英、美等發達國家的市場化程度而言比較薄弱，尤其是在戰略管理的實施方面，國內企業相對較晚。到目前為止，許多企業意識到了進行戰略管理的重要性，但并沒有真正實施戰略管理。與此同時，我國的績效管理經歷了“平均主義思想”下的賞罰調劑、主觀評價、德能勤績、量化考核與目標考核四個階段，大部分企業對于運用平衡計分卡對企業人員進行績效考核的認知度還不夠。此外，運用平衡計分卡對企業進行人力資源管理，將涉及諸多績效考核指標，在數據的獲取方面必須依賴于信息系統。通過調查顯示，絕大多數的企業存在著“信息孤島”問題，系統與系統之間不存在直接聯系，這給人力資源管理部門的數據獲取造成了障礙。由此可見，企業將平衡計分卡運用于人力資源管理面臨著相當大的困難。

(三)人力資源績效考核指標的創建與量化存在一定的難度

運用平衡計分卡進行人力資源的規劃、薪酬管理和招聘與培訓的前提條件是基于平衡計分卡的績效考核。一般來講，運用平衡計分卡進行績效考核通常從四個維度創建和衡量指標。相比較而言，財務維度的指標進行創建和量化比較容易，其他三個維度的指標進行創建和量化存在一定的難度，這需要企業人力資源管理部門和職能部門共同協商和討論，對每個維度指標數據的獲取以及實施難度進行綜合衡量，在平衡各方面影響的基礎上選擇和運用其他三個維度的指標。

三、平衡計分卡在戰略人力資源管理中的應用對策

(一)提升企業人力資源管理理念

在傳統人力資源管理理論的影響下，企業組織將人力資源管理等同于人事管理，人力資源管理部門的職責在于對組織成員的人事檔案等進行管理，沒有很好發揮人力資源管理部門應有的作用。人力資源管理部門工作的開展首先必須明確人力資源管理部門的職責，要從事務性部門轉變為戰略性部門。人力資源部門不僅要主動做好服務性工作，而且還要綜合企業內外的實際情況，前瞻性地做好戰略性工作。即要以自身良好的服務、強大的實力、超凡的遠見等，贏得企業員工的支持，贏得企業組織領導層的支持，從而更深層次地參與到企業戰略的制定與執行過程中。為達到上述目標，人力資源管理部門需要準確地對企業未來進行預測，在企業戰略的指導下，提前做好企業組織的人力資源規劃，抓好人力資源工作的相關制度建設，選拔好戰略性人才，為企業組織戰略目標的實施夯實基礎。

(二)明確企業的愿景、使命與戰略

平衡計分卡的運用基于企業組織的戰略目標，人力資源管理部門進行戰略人力資源管理的終極目標是通過有效的人力資源管理幫助企業保持其核心競爭力，其直接目標是保證企業戰略的實施或執行，這一切都建立在企業有明確愿景與使命的基礎上。與此同時，企業要做好戰略的選擇，有針對性地選擇出有利于其愿景與使命實現的戰略目標。當企業明確了自身的愿景與使命，人力資源管理部門才能在此基礎上更有針對性地選拔和儲備人才，以確保企業的戰略得到有效執行。

(三)完善企業基礎管理工作

國外企業的經營管理實踐經過了很長的歷史，企業的管理水平已經達到了一個相當高的層次，基礎管理工作也做得非常好。我國的現代企業制度始于20世紀90年代，至今僅有20年的時間，許多企業前身是國有企業，計劃經濟的氛圍較濃，經過多年的努力，雖然管理水平得到了一定的提高，但仍需要進一步提高。因此，我國企業在人力資源管理中實施平衡計分卡，應當做好基礎工作，完善企業的ERP系統，使平衡計分卡所需信息能夠及時、準確地傳遞到人力資源部門，防止“信息孤島”阻礙平衡計分卡的應用。

(四)轉換人力資源管理的角色

由上述分析可知，傳統觀念將人力資源管理部門的角色定位于“人事管理”，其職責主要是處理細節問題，管理招聘、培訓等事情，在這種理念之下，將企業的戰略與人力資源管理有效地整合起來是一件困難的事情。因此，為保證平衡計分卡在企業戰略實施中的運用，企業應當轉變人力資源管理部門的角色，讓其工作重心由傳統的人事管理轉變為提供人力資源的增值服務，由被動狀態向主動狀態轉變，積極為企業戰略執行選拔和儲備人才。

(五)借助咨詢公司的力量幫助企業在人力資源管理中應用平衡計分卡

平衡計分卡作為一種新的人力資源管理工具，其正確實施涉及企業的各個方面，如企業文化的凝聚、基礎管理的提高、業務流程的重組、組織機構的調整、薪酬體系的改革等，任何一項工作不僅要投入一定的人力、物力和財力，而且需要具有一定眼界和創新思維[3]。同時，平衡計分卡的實施周期相對較長，在保持企業正常經營的情況下，要求人力資源管理部門抽出大量的時間來實施平衡計分卡具有一定的難度。一些企業管理基礎薄弱，經營管理層迫切需要引入先進的管理理論，但自身條件并不能達到要求，因此，借助于管理咨詢機構可以起到事半功倍的作用。從平衡計分卡在我國企業的推廣實施來看，專業管理咨詢機構在這個過程中扮演著十分重要的角色。

[1] [美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動[M]．劉俊勇，孫薇，譯．廣州：廣東經濟出版社，2009.

[2] 賈曉輝．人力資源：人力資源管理理論與實務[M]．北京：中國國際廣播出版社，2004.

[3] 李麗麗．平衡計分卡的戰略理念與應用研究[D]．沈陽：東北財經大學，2005.

(責任編輯：王蘭鋒)

StudyontheDilemmaandCountermeasuresoftheApplicationofBSCinEnterpriseStrategicHumanResourceManagement

LI Yan1, LIU Xiao-yan2

(1.BiddingManagementOffice,NorthChinaUniversityofWaterResourcesandElectricPower，Zhengzhou450045,China; 2.CSICNo. 713ResearchInstitute，Zhengzhou450052,China)

The application of balanced scorecard in enterprise human resources management in China is low, and has encountered a lot of obstacles in practice. Therefore, the application of balanced scorecard in enterprise strategic human resources management is a systematic project, which is unlikely to come true overnight. The paper analyzes the advantages of the application of balanced scorecard in enterprise human resources management in China, explores the application dilemma and puts forward relative countermeasures about how to promote the application of balanced scorecard in enterprise human resources management.

balanced scorecard; human resource management; countermeasures

2014-02-10

李 焱(1972—)，女，河南輝縣人，華北水利水電大學招投標管理辦公室助理工程師，研究方向為管理科學與工程。

F272.92

： A

： 1008—4444(2014)04—0027—03