淺議建筑工程的協調管理

秦雪榮

摘要：在建設項目的建設過程中如何進行有效的協調管理，從而確保項目的勝利進行。

關鍵詞：協調；核心；溝通；管理

甲方的建設工程的協調管理，主要指的是建設單位或建設單位聘請的監理單位及工程管理咨詢單位在建設工程項目管理中如何去組織協調各參建單位的關系，確保工程順利進行。建筑工程，作為一個龐大而又復雜的系統工程，那么各專業在工程施工中，必須進行有效的交叉配合與協調工作。只有協調好，質量才能得到很好的控制和保證。特別是到了工程施工的后期，以前遺漏下來的問題及新產生的問題都將集中體現出來，而且有的問題往往很難得到最佳的解決方案，而解決問題所耗費的資金也非常大，究其主要原因就是在當時施工時未能進行有效的溝通與協調，從而導致問題不斷的積累下來。協調工作除了監理人員去做，作為甲方也要在整個項目實施過程中去做必要的協調工作。如何去協調，首先要找出產生問題的原因，然后根據主要矛盾，去進行協調工作。下面就談談我的一點經驗。

1建筑市場整體水平及現狀

由于目前的建筑市場，施工單位的分包現象普遍存在。首先必須嚴查非法轉包，及違法分包；其次，要明確各單位包括分包單位的工作范圍，避免各單位考慮自己利益而各自為戰而造成工序上的遺漏。再次，要加強對施工人員、管理人員的業務水平教育。在施工過程中，我們發現問題后，應該馬上組織監理單位和施工單位負責人開會，并成立由總監理工程師，各施工單位質量負責人為主的質量協調小組。如果發現問題，及時對各自的分包人員及技術人員進行處理，做到誰的責任誰承擔，在經過一定時期的管理后，扯皮的現象會減少，工程質量也有了提高，進度也有所加快。可以得出這樣一個結論，在建設工程現場管理中，一定要明確管理的工作程序，明確施工單位的職責，明確相應的責任人，甲方在整個管理過程中必須起主導作用，要充分發揮監理的監管作用。

2建筑質量要求方面

現在質量要求都非常高，每一個專業既有自己的特定施工位置、技術要求，同時又必須滿足其他專業施工的時間順序和空間位置的合理需求。如果在技術上未能充分全面考慮，特別是一些交叉部位的細節考慮不周，則極易產生問題。要想保證施工質量，首先要明確施工質量的目標，然后按照這一目標對建筑工程項目進行管理，及時解決相關質量上的問題并重視安全問題，在這個過程中要以施工單位為主體，甲方，監理單位要積極配合，及時處理相關問題。

3要從合同中的責任義務的角度，認真對待協調問題

不同單位，不同的項目管理者對合同的理解不同。特別是對合同內有關責任及相互配合條款的理解有異議的話，會直接反應到施工過程的配合上，可能導致相關施工單位之間的矛盾，影響現場施工質量和進度，也會增加甲方及監理的工作難度，嚴重的話還會影響工程造價。

4從項目管理者的主觀認識上

作為有關的技術管理人員，首先要認識到協調工作的重要性，才有可能真正做好協調管理工作。不管是施工單位內部的協調工作，監理單位的協調工作，還是甲方的協調工作，對工程建設都有著很重要的影響，舉個例子：我公司一個在建項目，在剛開始進行樁基施工前。當時我們認為施工用電可以先借用一下原廠區的電，但是由于事先沒有跟廠區就電容量大小問題進行協調，結果廠區已經滿負荷運轉了，最后只能等臨時用電通電后進行施工，最后拖后了8天，造成了損失。這說明首先要從主觀思想上重視協調工作，事先要把所有需要協調的事項提出來，并進行有效的協調，這樣才能減少損失，確保工程有序的進行。

要使工程更好的推進，就要建立科學的管理模式，加強管理。主要是指在現有管理水平的基礎上，針對影響工程質量品質的一些關鍵問題，從技術、人事制度上建立更加有效的、更加科學的管理體制，明確每一個施工人員的目標責任。要使工程順利有序的進行下去，除了從思想上重視協調和管理，在工程實踐中還要建立一套有效的管理機制和管理模式。我認為，可概括為技術協調、管理協調、組織協調三方面：

4.1技術協調是基礎

要側重在設計與施工，首先加強與設計院的溝通，減少因圖紙設計和技術錯誤帶來的協調問題。設計單位要進行圖紙交底，對其設計的理念，重點及施工難點進行說明。還要進行圖紙會審，要求設計人員對自己設計嚴密、完整。而且需要在圖紙會審時，各個單位提出圖紙上存在的問題，并匯總，認真落實，加以解決。

4.2管理協調是關鍵

主要側重在施工單位的施工過程中，更要建立一整套健全的管理制度。通過制度管理，使管理者有章可循，要建立以甲方為主，由專人統一指揮，解決各施工單位的協調工作，作為甲方管理人員，首先要全面了解、掌握各專業的工序，設計的要求。這樣才有可能統籌各專業的施工隊伍，保證施工的每一個環節有序到位。并建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。

4.3組織協調核心

建立專門的協調會議制度，施工中甲方應每周組織舉行協調會議，解決施工中的協調問題。對于較復雜的部位，在施工前應組織專門的協調會，使各專業隊進一步明確施工順序和責任。

在實際項目中，每一種管理模式不是一成不變的，是在不斷的調整的，根據不同項目的特點及同一項目不同時期的施工特點而調整的。每個單位，每個項目部都會有自己的一套管理模式。

我在跟一些老施工員、項目經理及監理人員交流中，得出這樣一個結論，在項目開始前，甲方要根據自己的要求及特點，會同監理單位建立一套適合本項目的管理模式的主要框架，然后要求各個施工單位根據自己的特點，在這個框架下完善各自部分的管理模式。最后就按照這個管理模式對項目進行管理，如果遇到特殊情況，各單位根據實踐情況進行調整，在這種動態的管理下，工程項目管理往往會得到很好的效果。

參考文獻

[1] 陸惠民.工程項目管理[M].東南大學出版社,2002.

[2] 黃國良.淺談建筑工程協調管理工作與措施[J].城市建設理論研究,2012(21).