淺談集中采購、年度協議采購與應急采購采購在電建項目的應用

顏海飛

(中國能源建設集團廣東火電工程總公司,廣東廣州 510700)

淺談集中采購、年度協議采購與應急采購采購在電建項目的應用

顏海飛

(中國能源建設集團廣東火電工程總公司,廣東廣州 510700)

在陽光采購的大潮流下,電建行業推出了集中采購、年度協議采購、網上招標等一系列的采購管理辦法,這些管理辦法或者措施都是建立在一個大的前提,即采購物項的可預測性,交貨時間的充裕性。但是作為一個動則幾十億建設預算的電廠,在工程高峰尤其是工程后期總會出現這樣那樣的問題,如設計變更、如現場損壞等。作為承包商,如何能夠在成本可控的前提下滿足業主方的工期要求,而在其中又杜絕腐敗,杜絕權力尋租？

集中采購 協議采購 應急采購

項目背景:南部某城市天然氣熱電聯產項目,新建海上氣田配建項目,兩臺9F燃機,安裝預定工期只有14個月左右,在規定的日期內未有穩定的用氣量,海上氣田將對業主高額罰款。假設案例:因為某種原因造成某關鍵系統進口閥門損壞,閥門價值三十萬,正常整只閥門進口需三個月時間,損壞部件因知識產權問題,無詳細的圖紙及數據。

1 集中采購

集中采購(Centralized Procurement),現在廣為推行的一個采購模式,指金額較大,價值較高的,且有批量交貨的安裝材料(電纜、管件、閥門、支吊架等)采購由總部專門的集中采購小組或招標中心采購,一般的模式有集中定價、分開采購;集中訂貨、分開收貨付款;集中訂貨、分開收貨、集中付款;集中采購后調撥等運作模式。

1.1 集中訂貨、分開收貨、集中付款模式

總部專門的集中采購小組或招標中心負責管理供應商及制定采購價格等采購政策,并且負責采購訂貨工作。各個工程項目部、分子公司提出采購申請,前者進行匯總、調整,并根據調整結果下達采購訂單,發收貨通知單給各個工程項目部或分子公司;各個工程項目部、分子公司根據收貨通知單或采購訂單進行收貨及入庫;前者匯集后者的入庫單進行與外部供應商貨款結算,并根據各個工程項目部、分子公司的入庫單與其分別進行內部結算。

1.2 集中采購后調撥模式

總部專門的集中采購小組或招標中心負責管理供應商及制定采購價格等采購政策,并且負責采購訂貨工作。各個工程項目部、分子公司提出采購申請,前者進行匯總、調整,并根據調整結果下達采購訂單,前者完成后續的收貨、入庫、外部貨款結算處理。之后,根據各個工程項目部、分子公司的采購申請,前者啟動內部調撥流程,制訂調撥訂單并作調撥出庫,后者根據調撥訂單作入庫處理,兩者最后作內部結算處理。

1.3 集中采購的優點

(1)集中的數量優勢;(2)避免各個工程項目部、分子公司的重復采購工作;(3)更低的運輸成本;(4)減少企業內部的各部門及單位的競爭和沖突;(5)形成戰略的供應商群。

2 年度協議采購

年度協議采購一般也是由總部集中采購小組或招標中心,根據在建工程或一般工程需要的成批量的大宗材料的型號與長期戰略供方簽到當年度的供貨協議,在協議中約定計價方式、結算方式、調價方式等,并公布給各個工程項目點,各個工程項目點的采購人員根據現場的實際需要,按照協議價格,直接向供應商發訂單采購。此采購方法簡潔、時效性高,并且由于總部的議價能力比較強,價格較低。難點就在于需要很高水平的物資管理人員,能夠預測齊全所有的產品型號。對于常規機組的常規產品比較適應,但是核電項目,新型技術和材料使用比較多的項目不宜采用。

3 網上招標

網上招標是陽光化采購的大趨勢,已被中能建集團高層作為管理目標在未來的幾年內全面推行。通過網上招標,杜絕暗箱操作,尤其是一系列網絡技術的應用,杜絕陪標,杜絕采購人員的權力尋租,網絡評標的開展,使采購過程更加透明、陽光。由于招標系統跟預算管理系統、財務結算系統的前后關聯,是承包方在項目成本管理上更加直觀、可控,設定相應的紅線參數——招標結果超預算多少則由系統退回重新招標,結算超合同多少不能夠辦理入庫等等,讓系統在潛移默化中培養采購人員的良好習慣,從而提高整個企業乃至整個行業的透明度、陽光度。

4 應急采購

根據正常的采購管理制度,一定要有預算才能夠做采購申請,采購部門根據采購申請進行立項,立項審批完之后走采購流程,屬于集中采購、年度協議采購的則直接下單采購,不在此內,在一定金額內一定要網上招標,較小金額的則可詢價采購。上述假設案例為突發性偶然事件,沒有對應的預算,金額較大,現場又急需？如何解決？

4.1 解決思路

(1)抓住責任方,確定責任主體,盡量從責任主體方把費用索賠或扣除回來;(2)根據預算管理體系,租借預算,以索賠或扣除回來的費用歸還;(3)走議價采購模式,盡最大可能只采購損壞的部分,不采購整只閥門;(4)在合理的范圍內,盡可能發揮合作供應商的作用,發動供應商的資源去解決應急問題。

為了杜絕采購中的腐敗,設計幾方監督的預算、立項審批、采購成本管理系統。但是這個管理系統是根據主合同的工程量做出的,是可預測的、一定會發生的采購物項,且能夠從業主方結算回來。像假設案例中的突發偶然性事件,在工程初期未預留預算,并且屬于承建方的責任無法從業主方收款。因此一定要確定事件責任的主體(發包方、監理方、設計方、承建單位、第三方責任),并能夠有一定的辦法把費用索賠或扣除回來。再根據預算管理體制,租借預算,根據租借的預算走立項采購流程。

4.2 應急采購方式

根據時效性,上文所列的三種常規采購模式滿足不了假設案例的現場實際需要。因此必須開展非常規的采購行為。

4.2.1 自我主導方式

第一階段必須找到貨源。必須在第一時間找到該閥門在國內的代理商,如沒有國內的代理商,則需要開展更廣闊的采購視野,東亞區、亞洲區或亞太地區,或者直接跟原生產廠家取得聯系。適當的考慮替代產品,避免單一貨源在議價環節陷入被供應商漫天要價的被動局面。第二階段議價,一定要摸清楚產品的實際價格,考慮匯率、海運費(空運費)、比常規多一定比例的利潤。商談好可操作的支付條款第三階段貨款的支付,貨物的交接。根據商談的條款如果要現金結算則支付現金、能夠電匯則電匯,當然最好是信用證模式。辦理貨物交接后考慮最快的空運模式。運抵現場,安裝調試無誤。采購行為閉環。第四階段根據前三個階段形成的文件提寫報告報審,留檔備查。

在此采購流程中,能夠出現管理真空及權力尋租的主要在第二與第三環節,而針對單一的偶然性緊急采購行為設計相應的管理流程,開發相應的管理系統,從成本上講、從資源的充分利用性上講,而且大型電建項目,現場狀況層出不究,在管理的前瞻性上也不可能做到完全預測,因此可行性不高。但是在透明化趨勢越來越高的商業環境下,此種非正常的采購行為將是以后采購管理者所必須面對,必須要處理的關鍵性問題。任何管理的真空與權力尋租空間,都必須有管理制度扼殺,“把權力關進制度的籠子”。

4.2.2 采購外包

考慮到自我主導采購的諸多不利因素,將此項采購外包。通過集中采購或年度協議采購的合作供應商,給定目標值,由其主導完成此項采購。通常專業的供應商比單一的項目采購部門議價能力要強很多,在其按時順利的完成此采購任務后,給其年度考核分或下一周期的供方評審時增加特殊貢獻分值。則發生的成本最低,而且也合理的將管理真空外推。

相對來講,私企、股份制企業、合資企業的在權力尋租方面比國企狀況要好很多。采購外包后唯一要做的就是對供應商在采購完成后所提交資料的嚴謹審核,保證其合理利潤。

5 結語

項目工程管理中如何杜絕腐敗,杜絕權力尋租,一直是電建行業的難題,也是電建行業的老虎。隨著社會大環境的凈化,社會越來越規范的商業環境、企業越來越透明的采購方法的推行,政府從頂層到基層強烈反腐的意愿,相信在不久的將來,我們能夠看到零腐敗的出現。