傳祺無極限

張靜

資料鏈接【廣汽乘務車公司總經理吳松】

吳松有著豐富的職業經歷。大學學的是機械制造，在鋼廠工作十余年，34歲便成為了前身為張之洞創辦的漢冶萍鋼鐵廠的總經理，帶領三萬多人的老國企走出困境；隨后又下海主辦了民營高科技企業。2002年吳松南下廣州，進入廣汽高層，帶領團隊參與廣汽與豐田的合資項目，成為廣汽豐田汽車公司的董事和廣汽豐田發動機工廠的中方負責人。有著國企領導、下海商人、合資企業一把手的豐富經歷后，吳松深諳三類企業的優勢，并開創性地建立了在業界備受稱道的獨特高效的管理模式——國企平臺、民企的率、合資流程，在廣汽傳祺建設發展中發揮了重大作用。

菲亞特-克萊斯勒亞太區首席運營官、Jeep品牌全球首席執行官麥明凱訪問廣汽乘用車工廠時，對其成本控制、工藝水準、生產效率極為贊嘆，驚訝于這里所達到的生產水平，這讓其對日后在廣州建廠充滿期待。

中國汽車技術研究中心副主任吳志新試駕傳祺后，稱其是中國自主品牌汽車中唯一能拿得出手的高端車，就連中國汽車技術研究中心內部也掀起了搶購傳祺的熱潮。

迪拜當地排位前四名的富豪，自費購買了傳祺車，試用后他們成為了廣汽傳祺在迪拜的經銷商。

科威特經銷商接觸傳祺后，覺得這車比日韓車都強，因此停止為某著名國際汽車品牌代理的工作，轉而銷售傳祺。

這是一份令人驕傲的成績單。

三年時間過去了，傳祺現已形成GA5、GS5、GA3三足鼎立的產品陣容，并創造了中國自主品牌汽車高起點、快盈利的傳祺速度：2011年1.7萬輛、2012年3.3萬輛，2013年8.5萬輛，2014年目標11.5萬輛（沖擊13.5萬輛），2015年計劃20萬輛（挑戰25萬輛）；2017年爭取50萬輛（出口占10%），2020年形成100萬輛規模（出口達20%）。

特別是在去年，在原定保證7萬輛、沖擊8萬輛的目標下，傳祺竟然交出了單月銷量突破1.5萬輛、年增長率超過150%（遠超市場平均增幅15.71%）、首現2.5億元利潤（實現銷售85億元，同比增長146%）、且車主轉介紹率高達20%至30%的成績單。而今年一季度，廣汽傳祺銷量達24220輛，同比增長高達50.6%，增幅位居自主品牌陣營前列，在自主品牌銷量整體下滑的趨勢下，廣汽傳祺高幅增長的銷售業績格外亮眼。

廣汽乘用車公司總經理吳松特有的“吳氏兵法”讓“傳祺速度”并非僅僅是異軍突起的銷量數字，其成功得益于品牌高端路線、市場接地氣營銷路線、不斷完善的產品線布局與技術儲備，以及加速滲透的網絡渠道和過硬的服務體系。而支撐廣汽傳祺高速增長的本質其實是吳松對于中國自主品牌汽車發展模式的深入思考：一開始就將競爭對手鎖定合資品牌，通過整合長期與本田、豐田等日資品牌合資的經驗與資源，培養人才，積累資金。

從產品戰略到平臺戰略

傳祺佳績的取得，并非撞上好時期，背后有一個支撐其發展的科學模式：從單純的產品制造到國際通用的平臺化戰略，由追逐規模和銷量轉向追求品牌與品質，由產品導向變為品牌導向，加速中國自主汽車產業的轉型升級，并以此實現了六方面的突破。

其一，融合本田精益生產、豐田TPS生產方式及嶺南人務實精致的精神，由此打造廣汽傳祺特有的生產方式，工藝更先進簡潔，操作更輕松，并通過持續的改進與改善，徹底消除浪費，實現低成本、高品質、高效率。廣汽乘用車公司于去年正式推行GPS（GAC production system）管理，即廣汽生產方式，在公司和市場實施標準作業、自工序完結、變化點管理、關卡遷移、速斷速決和持續改善六大措施。特別是在推行GPS生產方式后，工廠制造成本降低35%，這也是傳祺三年內快速扭虧為盈的主要原因之一。

其二，構建全球研發網絡，通過B/C級和A/A0級兩個體系、四個平臺的開發，以廣汽研究院為中心，整合國際優勢供應商和研發機構構。

其三，建立國內領先、國際先進的全球供應鏈體系。除了親手抓銷售，吳松另外一個重要的工作就是要讓廣汽乘用車公司擁有不可復制的體系能力。在充分吸收歐美、日韓兩大國際主流供應鏈體系優勢基礎上，廣汽傳祺建立了具有國際視野、高品質、低成本的業內領先的全球供應鏈體系。從2007年開始，廣汽乘用車通過考察國內外600余家供應商，最終與195家建立了戰略同盟，國內供應商約占40%，日韓系供應商約占20%，歐美系約占40%。 “選擇時，適度競爭，選一備二；選定后，共同發展、合作共贏、同等優先、淘汰落后。”吳松如是說。

其四，開創集群網絡營銷服務模式，在中心城市呈集群建立4S店，實施“深藍戰略”，向合資品牌壟斷的地方搶市場。同時，在欠發達地區布局衛星店，逐次擴大網絡覆蓋范圍，既保證了經銷商的利益，又能提供全面服務。在吳松眼里，創立品牌是一套嚴密的系統工程，任何要素的缺乏都是不完美的，因而銷售網絡的建立尤為重要。

雖然廣汽集團有著多年的合資合作經驗，在中高端車市場積累了豐富的生產、制造、營銷等經驗，這確保了傳祺“高舉高打”的有利條件，但“經驗紅利”在向自主品牌導入的過程中也并非一蹴而就。由于沒按常規出牌，直接切入中高級市場，傳祺必須接受自主品牌無品牌、無認知、無口碑的宿命。完全從零起步注定了傳祺會在某些細分市場上進行拼殺，定位在15萬元至20萬元之間的中高端車市場一向是自主品牌從來就沒有站穩腳跟的細分市場，吳松想在“藍海”中找到存在感。

全面推進集群網絡營銷服務模式后，傳祺渠道建設突飛猛進，4S店已迅速發展到220家。2013年共開展15次大型市場服務活動，通過遠程服務、上門服務、下鄉服務等各種形式擴大服務范圍。特別是一次性投入2300萬元為早期GA5車型免費更換新玻璃升降器，獲得了客戶的信賴。

服務快速提質的同時，經銷商也獲得了雙贏。統計顯示，2011年傳祺單店銷量超過600輛的僅有兩家；2012年超過600輛的達到11家，超過1000輛的僅有1家；而2013年，超600輛的有44家，超過1000輛的有16家，超過1500輛的有6家，超過2000輛的有兩家，且75%的經銷商實現了盈利。“銷售網絡是根據地，優質的網絡會極大提升品牌，沒有網絡，服務就無法展開，傳祺就不可能樹立品牌。銷售半徑可以在100公里內，但服務半徑絕不能超過30公里。”吳松這樣認為。

其五，全面提升品牌形象，創新企業管理和企業文化，融合國企平臺、民企效率、合資流程，創建獨具特色、高效運營的管理模式。國企平臺決定了企業發展更加注重長期效果，決策者沒有職業經理人注重短期業績的心態。而民企機構極為精簡，運營效率極高，對市場變化具有極為敏銳的嗅覺，應對措施果斷靈活，配置資源極為高效，可以讓少量資源發揮最大效用。同時，廣汽傳祺還借鑒合資企業做法，通過整理工作流程，貫徹“徹底消除一切浪費”的理念，建立起簡單化、可視化、標準化的流程，避免了同樣錯誤反復再犯，不僅實現了生產迅速攀升，并且還在去年內部制造成本同比降低35%。

其六，加速傳祺品牌國際化進程。

造車的辯證法則

探訪廣汽乘用車公司，感悟于其引發中國汽車業界帶來深思的造車辯證法則：資源最兼容與技術最創新、研發最大方與成本最吝嗇、品質最嚴苛與服務最人性。

傳祺的成功首先得益于融匯全球優質資源的開放兼容的精神，開放兼容地利用全球資源造就了傳祺。“中國人造車應該學習的是長征精神，但不用再走一遍長征。在全球化的今天，‘中國創造絕不意味著一切從零做起。正向開發和逆向開發沒有絕對的邊界，如果能將二者結合‘為我所用，可以做到青出于藍而勝于藍。”吳松認為，比經驗更重要的是資源整合能力，而資源整合的能力更顯示出企業的綜合實力。

資源兼容的背后其實是一種創新精神。傳祺一起步就堅持正向開發，這與國內很多自主品牌車企一開始就從逆向開形成了鮮明對比——不是照搬照抄，而是引進世界先進技術的DNA，然后再利用自身力量進行DNA重構。如對阿爾法·羅密歐底盤平臺技術做了1200多項改進，整車設計又加入之前廣汽集團和本田、豐田合作時所積累的技術經驗等，這樣既保留了歐洲車的性能，又具備了日本車的品質。如今，傳祺A級車平臺就是完全自主研發的，擁有完全自主知識產權的平臺。

對于高品質的追求并不意味著大手大腳燒錢，傳祺堅守著最吝嗇的成本意識。成立伊始便一直奉行低成本也能保證高品質的理念，其多快好省的投資效應令很多合資企業感到驚訝。2009年12月，廣汽乘用車工廠一期建設完成，令業界驚訝的是，這座工廠的主要設備均采用了世界頂級技術：如全自動沖壓線采用8連桿傳動壓力機和旋轉7軸搬送機器人；焊裝選用KUKA、ABB機器人，地板總成搬送選用機器人組隊技術（ROBTEAM）；涂裝為國內首家壁掛式機器人噴涂系統以及世界先進工藝保證至少10年防銹；總裝主輸送線為摩擦驅動型輸送線等……但投資卻控制在30億元以內，比當初預算的43億元節省13億元。

即便對成本節約，但對于保障提升產品品質的研發投入，吳松卻顯出一擲千金的豪氣與大方。用他的話來說，不急于上市而短斤少兩，不急于拼銷量而粗制濫造，寧可犧牲成本與利潤，也要高品質地打造每一款產品。一直以來，傳祺提供的都是遠超同級的配置，以GA3為例，它是同級中唯一全系搭載德國博世最新ESP 9.1的車型，配備TPMS直接式智能胎壓監測系統、8回路6安全氣囊等安全裝置等。在研發投入方面，廣汽集團對廣汽研究院的投資超過30億元，并決定再增加8億元的投資，用于新車型的開發。目前，廣汽集團用于傳祺項目的投資已達70億元，后期投資仍在繼續。

正是因為最嚴苛的品質要求，市場對傳祺的品質表現也給予了最公正的評判。從質量部門反饋數據來看，傳祺GS5使用一年后單輛客戶投訴問題數只有0.049，遠低于國產品牌的2%至5%，也低于絕大多數合資品牌；顧客轉介紹率則超過20%，有些區域甚至達到30%至40%，這些都說明消費者對傳祺品質的認可。

在最嚴苛品質要求的背后蘊含著的是對消費者最人性的關懷。之前有媒體曝光了一些知名合資品牌阻尼片均使用瀝青作為材料并會釋放毒氣，而廣汽傳祺所有車型內飾全部采用無毒、無害、無異味的安全環保材料制成。此外，在生產制造標準仍有缺失的中國汽車業，傳祺甚至對于后碰撞安全也進行了充分的考慮，傳祺GA5、GS5、GA3均獲得C-NCAP五星碰撞安全，首創國內唯一的全系車型五星安全家族。

征服海外為期不遠

走向世界，傳祺早就在路上了。

早在2012年，廣汽乘用車公司就已把出口作為品牌發展的一個重要路徑，還因此專門成立了國際業務部。為了穩健地踏出國門，吳松開始運籌帷幄，謀劃了“兩步走”戰術：第一步，自信地亮相；第二步，高調走出去。

近年來，通過參加澳門車展、北美車展等國際車展，贊助中澳沙漠大穿越、世乒賽、亞運會、東盟博覽會等國際盛事，在積累國際化運作經驗的同時，也為傳祺進軍海外市場夯實基礎。無疑，這幾次重要亮相對傳祺來說起到了打開通往世界窗口的重要作用。“既然要參與世界競爭，就要不怕競爭，自主品牌應自信地到競爭最殘酷的地方去接受考驗。”北美車展歸來，吳松的信心更加增強了，“從來沒有小市場，只有缺乏挖掘大市場的能力。”

2013年9月3日，是廣汽傳祺載入發展歷程的重要日子，首批115輛傳祺車從廣州新沙港出發駛向科威特，這是傳祺實施高調走出去的第一步，開啟了傳祺布局海外市場的新篇章。為什么第一個出口國選擇中東？吳松主要考慮到真正經受住市場考驗的產品應放到充分競爭而且具有購買力的環境中去歷煉，這樣易形成良性的全球示范效應。

馬年元旦剛過，吳松和他的團隊風塵仆仆地來到了迪拜。在這個中東地區的經濟金融中心，繁華的街景與琳瑯的商品絲毫沒能左右吳松的眼球，盯著眼前一輛輛急馳閃過的日韓車、歐美車，吳松勃勃雄心瞬間被點燃了——中國車未來也會成為這里的一道風景。

此時，2013年國際乒聯世界巡回賽總決賽在迪拜激戰正酣，借道世乒賽，吳松將他的自主品牌汽車傳祺帶進了世界的視野，并首次高調向全球發布其海外戰略——有謀有動，整體布局，穩步發展，重點突破，以各大洲重點市場為據點輻射周邊區域，完成18個國家網點布局，如中東地區以科威特為樣板，開拓沙特、阿聯酋市場以及東歐市場；南美地區以智利為樣板，拓展秘魯、哥倫比亞市場；非洲地區以阿爾及利亞、尼日利亞為重點市場；東南亞及中亞地區等市場。

此外，吳松還對外描繪了傳祺海外戰略路線圖：先實現重點市場批量出口，再實現產品技術同步輸出，最后在國外設立工廠，實現海外本土化生產制造；實施抓大兼小策略，即開發重點目標大市場，兼顧可進入的小市場；前期選擇準入門檻較低、市場潛力較大的汽車市場，中期選擇準入門檻較高、競爭較激烈、市場容量大的主要汽車市場，后期進入全部主要汽車市場。

2014年2月24日，廣汽傳祺與迪拜經銷商加爾加什公司簽署合作協議。加爾加什汽車貿易公司從事汽車代理銷售業務已超過50年，代理的汽車品牌覆蓋中高端市場，如梅賽德斯-奔馳、阿爾法·羅密歐、薩博等。傳祺的高品質吸引了加爾加什公司的注意，雙方在去年廣州車展上見面洽談，并在今年年初迪拜世乒賽期間加深了解。據悉，加爾加什公司已對廣汽傳祺在迪拜銷售網絡的布局作出全盤考慮，計劃于近期內在迪拜黃金地段打造傳祺精品展廳，并于一年內建成第二家傳祺展廳，力爭2015年實現整體覆蓋阿聯酋地區。

“我愿意成為傳祺在迪拜的一個士兵，幫助傳祺品牌更快融入當地市場。”軍人出身的加爾加什董事會代表阿卜杜勒瓦哈？艾哈邁德發出了這樣的感慨。在出發前往廣州前，阿卜杜勒瓦哈？艾哈邁德特意帶阿聯酋一位政府要員體驗了傳祺GS5，這位見過無數豪車的阿聯酋官員，第一眼看到傳祺GS5時就被其出色的外觀吸引，足足端詳了近20分鐘，當通過駕駛感受其性能后，更是發出了不可思議的驚嘆，這么棒的車是中國制造的嗎？

這位官員的懷疑并非不可理解，長期以來，中國自主品牌汽車出口主要依靠低端車作為支撐，甚至一度在海外形成了中國只能造價低質次車的印象。而廣汽傳祺則整合了全球優勢資源，自研發初期就與世界同步，立足世界級品質，其外觀、性能等都已達到甚至超過世界水平。

同時，廣汽集團又是中國家喻戶曉的大型企業，也是中國前五大汽車集團之一，作為中國新崛起的汽車品牌代表，傳祺在中國有著良好發展勢頭。綜上考慮，阿卜杜勒瓦哈？艾哈邁德最終選擇與傳祺合作。

據統計，去年全年，在海外市場小試牛刀的廣汽乘用車公司已向智利出口150輛，向科威特出口120輛，全年出口超過500輛。而2014年出口計劃為5000輛，將實現近10倍的增長；2015年擇機進入北美和歐洲市場；計劃未來3年至5年，使出口銷量占到總銷量的20%。據當地專家分析，中東市場雖不乏豪華品牌，不過缺少一些像傳祺這樣針對大眾化市場的品牌，更注重實用性的傳祺產品將可以滿足更多當地人們的需求。

率先受益公務車政策紅利

拓展公務車市場的意義在于對大眾消費市場的示范效應。中國品牌汽車的發展需借公務車市場契機，實現從官員到百姓的市場普及，通過示范效應，形成以上帶下、以點帶面的快速滲透方式打入高端轎車市場，從而做強中國汽車品牌，塑造國車標桿。

近兩年，“軍工品質”成為廣汽傳祺最亮眼的標簽之一。在對性能要求比較高的公安系統和國防部門接連中標，傳祺已連續兩年進入公安系統的采購體系，目前已成為廣東和四川公安系統的警用車。2013年1月，寧夏自治區公安局采購的74輛傳祺警車已交付使用；同年上半年，在中國人民解放軍總裝備部機關公務車競標項目中，傳祺1.8T系列車型以高于投標第二名5分的絕對優勢奪冠，未來三年，傳祺每年可從該項目中獲得超過1000輛采購訂單。

傳祺進入部隊對其品牌提升和進入公務車市場具有重要影響。如今，國資委、廣州市委、市政府、市財政局，以及茂名、惠州、肇慶等廣東21個地級市政府機構均采用傳祺作為公務用車；在中央直屬機關的采購中，傳祺也屢屢中標，成功拿下國家稅務總局、中國銀行、建設銀行等采購項目；而在地方政府采購中，傳祺也突破原有的東南沿海范圍，進入到了四川、杭州、寧夏等地公安、交通、消防系統及大中型企事業單位。2013年，傳祺全年公務車銷售6000輛，同比增長305%。目前，傳祺共擔任了24個省公務用車的重任。

早在去年年底，取消一般公務用車所引發的一系列效應已在國內車市初現端倪，諸多車企已經在公務車領域排兵布陣，進一步加劇了汽車市場的洗牌運動。就兩會期間公務車的提議議案來看，此前基本被合資品牌車型主導的領域，今后將全面向自主品牌傾斜，引導和示范作用將成為自主車企今后在高端領域突破的最好推動力，而以產品技術創新為核心競爭力的公務車市場的競爭將越來越激烈。

此次全國兩會后，公務車改革釋放的政策紅利，將令越來越多車企爭奪公務員系統的私家車采購領域。可以預見的是，在即將爆發的公務系統私人購車熱潮中，廣汽傳祺將有望率先受益于公車改革的政策紅利。

頂層設計的開放學問

“自主品牌如想獲得結構性提升，需要站在國家和產業高度支持下， 施行自主品牌國家戰略加以解決，才能給出頂層設計。”吳松坦言，自主品牌發展到今天迎來了難以想象的挑戰，需要國家、整個產業給予優待，從頂層設計開始就應適當為自主品牌提供更為優越的空間和支持，適當營造自主品牌的消費文化和榮譽感，通過制度和政策性的保護，為自主品牌贏得更多機遇。

在中國，合資品牌雖然帶來了高利潤，但引進合資品牌的初衷似乎在逐漸被淡忘。“合資主要有兩個目標——培養人才和積累利潤。而絕不是把規模做大，如果一味地只處于代工和幫工的過程中，長期以往中國汽車將永遠不會在世界受到尊重。而且一旦國際市場發生改變，合資企業的撤資也是毫不留情的。”

所以，吳松的建議是自主品牌要想獲得提升就必須從制度和規則的頂層設計開始進行放開，遵循公開、公正、公平原則為顧客創造良好環境的選購條件，把市場機制還給中國自主品牌大陣營，用良性的制度去規范、來承托和促進自主品牌的集合協同成長。

一方面，對外開放首先應該先把本國產業振興起來，其次才是要把世界先進的東西吸納進去，同時把代表中國最先進的產品提供給世界。這是吳松對汽車產業合資與自主辯證關系的理解。傳祺的構想就是要通過整合長期與本田、豐田等日資優秀品牌合資的經驗與資源，用合資培養的人才、用合資積累的經驗和資金，將自主事業做強。

另一方面，對內開放就要打破區域壁壘在市場層面。吳松認為，破除地方保護是自主品牌得以良性發展的重要條件。自主品牌發展水平參差不齊，且在不同地域往往表現出某車型品類或某用途領域的集中，地方保護看似在保護一個地方品牌，但實際上是割裂了市場與抹殺了機會。

資料鏈接【傳祺新車規劃】

根據廣汽傳祺此前發布的產品規劃，未來五年將是其新產品密集投放期。廣汽傳祺正計劃基于兩大體系研發4個平臺并投產新車型，最終將形成包括A級車平臺、換代車型的B級車平臺、加長版傳祺車型的C級車平臺以及SUV在內的四大平臺。其中B級車平臺在2014年將迎來傳祺的全面更新換代。

在產品線布局方面，傳祺還計劃未來五年內推出20款至30款車型，包括中期改款和大改款車型。傳祺旗下目前已有GS5、GA3、GA5三款車型，除已推出的GA、GS系列外，未來還將推出GT及GM兩大系列。在新車型上，廣汽傳祺將基于中大型車平臺推出轎車、跨界車型、SUV以及MPV車型。其中，2015年還將推出一款軸距達到2900mm的C級車。小型車方面，則將推出包括A0級車型及多款與GA3同平臺的A級車。值得一提的是，從A0級到C級車型，廣汽傳祺都將獨立研發。

2014年，廣汽傳祺首先推出4款新車，將包括GA5 1.6T、GS6、GA3F及GA6在內的四款新車型。其中，新一代B級跨界車型GA6將基于GA5平臺打造，有望成為傳祺下一款主力車型，并于今年年底推出。今年9月，廣汽傳祺還將推出GA3的改款車型GA3F以及定位在GS5之上同樣基于B級車平臺打造的全新SUV車型GS6。而GA5也將迎來改款車型，新車將搭載1.6T引擎。

資料鏈接【傳祺大事件】

致未來車市的一封信

汽車界一直流傳著這樣一個故事：兩輛車急馳在鄉間小道，乘坐合資或外資品牌車的人會覺得是因為路況差才顛簸，而乘坐自主品牌車的人則會認為這輛車的質量車太差。兩種截然不同的反應，鮮活地折射出中國汽車市場的品牌分化和消費文化的真實狀況，這是中國汽車人心中難以揮去的痛楚。中國早已成為全球最大的汽車生產消費市場，而諾大的市場卻沒有產生出在全球具有重大影響力的汽車品牌，低質低價成為中國車蒙羞的代名詞。

因為中國車沒有世界級品牌，所以失去了市場話語權。不難發現，某些合資品牌在產品導入的配置、定價、服務等方面，相比全球市場，確實對中國市場實行差別待遇。外資品牌為長久占領中國陣地，營造了強大的宣傳攻勢，塑造了外資主導的汽車文化。同一款汽車在國外賣得便宜，在國內賣得貴，有的竟然貴了三倍；同一款汽車國外高配，國內減配，外形越做越漂亮，但底盤卻改成了影響性能的簡單懸掛；同一款汽車國外多配，國內少配，如A級車，歐洲是強制安裝ESP，可國內很多車不但取掉了ESP，而且連后防撞鋼梁都省了。

中國汽車產業要想持續健康發展就必須注入本土新生力量，必須創造出贏得世界認可與尊重的中國汽車品牌，這是中國汽車人的共同夢想。過去30年，市場換技術雖然取得十足進步，但僅依賴模仿永遠不可能培育出中國自己的品牌。過去，中國汽車品牌艱難起步，因為資本不足、技術薄弱，早期產品留給消費者低質低價的品牌形象。而近年來，經過中國汽車人的不懈努力，中國汽車品牌在技術、品質等方面都取得了長足進步，市場份額占到30%左右，其品質和技術也已完全達到了與同級合資品牌甚至進口品牌相當的水準。

同時，傳祺品牌的美譽度及影響力也呈現了爆發式增長，現已成功拓展至科威特、智利等海外市場，讓全球用戶認識到新時期中國品牌的實力與魅力。而這些成績的取得，則源于傳祺人長期堅守打造卓越品質、為親人造車的理念；源于堅持正向開發、創造世界品牌的不懈追求；源于創新營銷、開拓進取的企業精神；源于懷揣汽車工業中國夢的信念與理想……傳祺成績的取得凝聚了中國改革開放30年之成果，昭示了中國已具備創造世界級汽車品牌的智慧與力量。

傳祺一小步，業界一大步。我們深知未來路的坦途，但既然選擇了遠方，就必須義無返顧。我們必須面對現實，做中國品牌難、技術創新難、被消費者接受難，超越合資品牌和外資品牌更是難上加難。由于歷史原因，國產品牌的產品力即使達到甚至超越了同級別的合資品牌，但品牌溢價力仍為-20%至-40%，這成為了阻礙中國汽車品牌發展的主要因素。消費者要想公平、公正對待國產品牌，還有很長的路要走。

如今，以傳祺為代表的中國品牌汽車正面臨前所未有的大好發展機遇。特別是黨的十八大以來，中央出臺的一系列舉措更是為其發展提供了極為有利的條件。我們欣喜地看到，中國品牌汽車的產品品質不斷贏得世界認可與尊重，許多官員、明星、企業家、藝術家等社會精英也在選擇中國品牌汽車，一股清新向上的汽車風尚正在蔚然成風。這是一個國家應有的健康汽車文化，不僅彰顯民族氣節，更代表一種正向文化的理性回歸。

中國品牌從未像今天這樣具備了天時、地利、人和的發展優勢，而實現幾代人心中汽車強國夢的重任則歷史性地落在了我們肩上。在中國品牌成長的道路上，不僅有鮮花與掌聲相伴，還將面臨艱難與險阻。

一心中國夢，傳祺世界車。我們的愿景是為中國圓夢，為世界造車。廣汽傳祺將不斷借鑒世界最新汽車工業的成果，持續自主創新，向著更高更遠的方向持續努力，最終引領中國汽車實現由“中國制造”向“中國創造”、由“汽車大國”向“汽車強國”的雙重跨越。我堅信在不久的將來，全球汽車的未來必將有中國品牌一席地位。

廣汽乘用車有限公司總經理 吳松