以L公司為例淺析制造類企業實施六西格瑪管理的問題與對策

欒慶國 LUAN Qing-guo

（泰州職業技術學院，泰州 225300）

（Taizhou Polytechnic College，Taizhou 225300，China）

0 引言

六西格瑪管理作為一套系統的、集成的業務改進體系，通過對現有過程進行界定、測量、分析、改進、控制（簡稱DMAIC流程），消除過程缺陷和無價值作業，提高產品質量和服務水平，降低生產成本，從而達到客戶完全滿意，增強企業競爭力[1]。六西格瑪管理由摩托羅拉公司創建于20世紀80年代中期，經通用電氣等跨國公司繼承發揚，并演繹成為提升企業核心競爭力的經營戰略。時至今日，六西格瑪管理熱潮依舊不減，特別是國內的制造類企業對其趨之若鶩，但從實施情況來看，效果并不理想，六西格瑪管理還僅限于管理工具應用層面，能與企業戰略、管理體系形成融合的少之又少。本文以國內知名冰箱制造企業L公司為例，分析其在實施六西格瑪過程中遇到的問題，希望以此為樣本為更多的企業提供參考，做好應對，少走彎路。

1 L公司實施六西格瑪管理現狀及取得的成效

L公司自2008年實施六西格瑪管理后，產值和效益明顯提升，2011年銷售額達8億美元，年生產冰箱400萬臺，壓縮機產能為1000萬臺，冰箱實現了15秒生產線，壓縮機實現了4秒生產線，對開門和多門冰箱等高端產品已成為L公司的主打產品，2011年在對開門冰箱市場，其產品以32.67%的占有率位列國內全行業第一，初步實現了公司戰略目標。

在六西格瑪實施過程中，L公司共開展了近200個改進項目，大多數項目主要圍繞提升產品質量和提高產能展開，項目范圍主要集中在設計、生產控制領域，其中有這幾個典型項目：

冰箱噪音改善項目。冰箱噪音屬于冰箱的關鍵質量指標之一，在項目改進前，客戶對冰箱噪音的投訴比較多，維修難度和維修成本大。六西格瑪實施后，公司組織精干力量成立了項目改進團隊，通過大量試驗，最終確定冷凝器為影響噪音的關鍵因子。項目改進后，對冷凝部件進行了重新設計，對裝配環節進行了調整，加強了作業管理，使得冰箱噪音降低了8.6分貝，達到了超靜音標準。

冰箱能耗降低15%項目。對于高端冰箱而言，較低的能耗也是重要指標之一，為此公司提出了將冰箱能耗在現行基礎上降低15%。這個項目迄今為止，是公司最為重要的項目，項目涵括了制冷、保溫等多個方面，共開展了15個子項目，項目團隊最終對壓縮機、冷凝器、制冷劑容量、泡沫進行了重新設計和選材，使冰箱達到了一級能耗標準，確保了在同類產品中的領先地位。

生產作業改進項目。這類項目超過公司開展項目的半數以上，主要圍繞生產流程改進、生產設備和裝配工藝的改進，消除生產中的無價值環節和裝配中的多余動作，重新修訂作業管理書和操作標準，項目改進后，生產效率大大提升?？傮w來說，公司實施六西格瑪的改善主要體現在以下幾個方面：

1.1 產能和產品質量大幅提高 在大量六西格瑪項目實施改進之后，公司產能和產品質量大幅提高，壓縮機產能達到了1000萬臺，成為國內壓縮機產能最大的制造企業之一，產品的質量在L集團內的五個冰箱生產基地中處于前列，大多數產品主要銷往歐美等地。

1.2 效益大幅提升 通過改進和優化，將生產中隱性不良成本大大降低，大量改進項目關注生產過程中的浪費，生產中廢次品率降低，冗余環節和動作精簡，同時質量的提高也使得售后維修成本支出減少。所以從2010年起，L公司產值和利潤連年攀高，而六西格瑪項目本身所帶來的直接效益，據不完全統計則達到了800萬元。

1.3 研發能力得到加強 實施六西格瑪管理后，公司研發部門經過多個項目的鍛煉，熟練掌握了六西格瑪改進方法和工具，自主研發能力大大加強?，F在研發部門能夠根據客戶要求，快速地進行產品設計改進，能夠有效地指導生產部門進行生產工藝改進。目前，公司研發實力在國內同類企業中處于領先地位。

1.4 質量理念深入人心 在L公司每個月的高層會議上，六西格瑪實施項目的進展匯報是必備議程，每年的六西格瑪競技大賽是公司最重要的活動之一，公司新進員工培訓六西格瑪是重點培訓內容，在公司內隨處可見有關六西格瑪管理理念的口號和標語，每當公司在生產、設計、銷售遇到難題時，第一反應就是建立項目小組，經過不斷的強化，六西格瑪管理理念已深入人心。

1.5 部門合作大大增強 六西格瑪強調無邊界合作，在L公司中，一般大型改進項目需要4個以上部門參與，在實施過程中，明確的目標和高效的團隊管理，有效地促進了溝通，消除了部門間的壁壘，使公司資源得到有效整合和充分利用。

1.6 推動公司戰略目標的實現 公司在2010年提出了占領高端市場的戰略目標，實現這樣的目標，對研發、生產和管理有很高的要求。通過3年堅定不移地實施六西格瑪，公司建立了更加關注流程改進和優化的高效管理，提高了公司運營效率，使“更高的質量、更低的成本、更短的開發與生產周期、更好地滿足客戶要求”變為現實。

2 L公司實施六西格瑪管理中存在的問題

從總體來看，L公司六西格瑪的實施還是比較成功的，但在實際過程中仍存在一些突出問題，且與國內其他制造類企業實施中所遇到的問題有很多共通之處。

2.1 六西格瑪還僅僅是一種管理手段 目前L公司的六西格瑪基本圍繞提高產品質量來開展，很多項目是因問題而產生，圍繞消除缺陷采取改進措施。但這種改進會遇到瓶頸，即便發揮DMAIC改進法的最大潛力，產品質量也不會超過設計的固有質量，所以六西格瑪只有從改進層面提升到業務流程設計方面，才能實現真正意義上的六西格瑪質量。事實上，公司在整體流程設計和改進方面，六西格瑪涉及很少，這一定程度上影響了六西格瑪管理的深入。

2.2 財務部門介入項目程度不高 經筆者觀察發現，公司開展的很多六西格瑪項目并沒有財務人員的介入，在項目結束后的評估，對項目改善所帶來的效益這一內容，基本上項目組自身估算，其實際收益難以從公司財務賬目上得以體現，所以對具體項目結果評價的客觀程度就大打折扣。

2.3 推動六西格瑪實施的激勵措施不夠 客觀來講，公司對六西格瑪管理還是非常重視的，但是對六西格瑪實施的制度保障上相對缺乏，重點體現在激勵措施上不到位。公司僅僅對項目團隊給予一定的物質獎勵，而對于晉升、加薪等重要方面，并沒有提出和六西格瑪有關的硬性標準，所以有時候員工對實施六西格瑪項目熱情和重視程度不是很高。

2.4 實施六西格瑪管理的基礎還比較薄弱 數據是六西格瑪管理的基礎，在L公司，要對生產的全過程進行數據測量和采集還比較困難，在公司生產的某些環節，其輸出值難以測量，一方面是沒有相關測量設備，另一方面是找不到合適的測量方法，所以有些項目因為難以界定和測量變量而被迫終止。

2.5 六西格瑪管理人才資源短缺 目前，公司僅有黑帶16名，大多數項目成員僅僅經過短期培訓，無論是理論還是實際應用，經驗都明顯不足，這在一定程度影響了項目質量。由于缺乏專業技術支持，有些項目團隊在界定和分析階段就陷入誤區，最后所提出的解決方案并不是最佳解決方案，所以六西格瑪管理人才的短缺，已成為公司深入實施六西格瑪管理的瓶頸。

以上問題，在其他企業中也普遍存在，如果不重視這些問題的解決，可能會出現六西格瑪管理“斷流”的趨勢，六西格瑪所發揮的影響力將會逐漸降低。

3 制造類企業實施六西格瑪管理的對策

從L公司實施六西格瑪管理的過程及存在的問題來看，推行六西格瑪管理是一項系統工程，需要有一定的基礎和實力，企業在實施中要根據自身實際，做好規劃，精心組織，切不能“跟風走”、“搞運動”。

3.1 推行六西格瑪需謹慎 企業在推行六西格瑪之前，需對自身實際做好充分評估，根據企業不同條件，選擇在不同層面和范圍內進行實施。一般來說，推行六西格瑪可以從業務變革、戰略改進、問題解決三個層次進行[2]。業務變革是指企業全面推行六西格瑪，它涉及整個企業運作方式的重大變動，即“企業文化變革”。這要求企業已有非常好管理基礎，ISO9000質量管理體系運行完善和有效，企業數據記錄達到一定高度，組織文化也接受這種變革。第二個層次“戰略改進”是指企業集中在有限幾個業務部門或職能領域實施六西格瑪。如聯想公司與摩托羅拉公司合作，在聯想的制造系統、行政后勤職能管理系統、客戶服務系統、戰略管理系統等局部范圍推行六西格瑪。第三個層次“問題解決”是實施六西格瑪最快捷的方法。即企業內部接受六西格瑪培訓的員工，使用六西格瑪工具來解決困擾企業的某些問題。這種方法涉及的范圍小，不會對企業造成較大的沖擊。所以企業實施六西格瑪完全需根據自身實際而定，有時不切實際地對六西格瑪寄予太高希望，往往會適得其反。

3.2 需要高層的全力支持 六西格瑪管理一般是從外引進，自上而下推進實施，需面對來自企業內部的各種阻力，這就需要從最高層開始，自上而下地改變成員的思想和觀念，否則連高層都不接受六西格瑪并投身其中的話，那么誰也無法期望其他員工會這樣做。以通用電氣公司為例，前任首席執行官杰克.韋爾奇在開始推行六西格瑪時，也曾遭到經理們抵觸。韋爾奇于是告知他們：能否晉升高級管理職位，將取決于能否通過綠帶和黑帶的培訓。經理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也并非一時興起的策略。如果韋爾奇當時沒有對下屬做出“我意已決”的回應，可以想象，六西格瑪在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象[3]。

3.3 做好實施規劃 企業在實施之前需對實施過程中可能出現的問題做好充分評估和預案，并制訂好詳細規劃，比如要按哪些步驟，各階段的主要內容，各項工作的分工和責任部門，重點職能部門在實施過程中的權力分配，需要哪些資源，怎么開展，會面臨什么挑戰，如何解決等[4]。任何一項忽略，都會導致后續工作中出現措手不及地混亂。

3.4 推進部門無邊界合作 部門壁壘和財務的“缺席”是導致企業實施失敗的兩個重要因素，所以企業在實施六西格瑪之前需解決好這兩個方面的問題，消除部門的壁壘需要企業最高層對六西格瑪推行的強力支持，賦予實施部門絕對的權威，在面對責難和抱怨時，堅定支持，讓部門看到企業高層的決心；財務部門及早參與項目，可以讓企業即時看到六西格瑪項目改善所帶來的經濟效益，讓企業內觀望和持懷疑態度的員工、部門改變態度，加入到支持者和參與者行列。

3.5 選擇見效快的改進項目 有些企業在實施初期選擇了一些難度較大、實施周期過長的項目，最后因實施的時間過長，遲遲不見效益，讓很多對變革持觀望態度的員工甚至企業高層失去信心。所以在實施初期，選擇一些難度小、時間短的項目，可以很快獲得成果，在擴大影響同時，也增強高層推進六西格瑪的決心。更重要的是，一定數量的改進項目可以讓企業員工共同分享成功經驗，以便企業開展更大規模的六西格瑪改進活動[5]。

3.6 建立配套的激勵機制 在領導層高度重視的前提下，建立一個激勵機制來推進六西格瑪非常有必要，因為六西格瑪的實施是個長期過程，如果沒有一個激勵機制的話，企業員工就難以持續投入。激勵機制除了必要的物質激勵之外，還需要與員工的績效考評和職位升遷相掛鉤，這種制度保障可以使企業推進六西格瑪更持久，更能激發員工的積極性。

3.7 注重骨干人員的培訓 培訓是實施六西格瑪不可或缺的一部分，其中黑帶的培訓是培訓工作中的重中之重。成功的黑帶培訓不僅可以使企業擁有眾多杰出的黑帶，還是推廣和應用六西格瑪的有效手段。一般來說，挑選黑帶應該選擇企業內有著較強創新意識，善于接受新事物的年輕業務骨干，他們有一定的學歷基礎，學習能力較強，是企業未來發展的中堅力量。

4 結語

六西格瑪的實施是一項系統而又艱巨的工程，如果運用不當反而給企業帶來混亂，我國制造類企業的管理現狀決定了要比西方跨國企業更難推進這項工作。所以需要企業高層堅定不移地支持和卓越地領導，做好充分地準備，審慎地決策，通過強化培訓建立一支骨干隊伍，以強有力的制度保障，充分發揮員工的積極性和創造性，只有這樣才能有效逐層推進，最終使六西格瑪在企業落地生根，提升企業的核心競爭力。

[1]馬林，何楨.六西格瑪管理[M].第2版.北京:中國人民大學出版社，2007：13.

[2]周勁松.改變企業DNA塑造企業強壯生命系統—6σ成功推行模式的探討[J].中國質量,2002(9)：51-52.

[3]祁雋.他山之石可以攻玉—GE成功之道對我國企業的啟示[J].經濟研究,2011（13）：83-84.

[4]楊躍進.應用六西格瑪管理方法中應避免的問題[J].中國質量,2005（12）：40-41.

[5]黃秀香.我國六西格瑪管理實施中存在的問題及其對策[J].福建行政學院學報,2008（3）：92-95.