知識型新生代員工的組織忠誠度探析

童麗

摘要： 組織忠誠度已成為令管理者疲憊不堪的頭等大事。面對號稱是“跳跳族”的新生代員工，尤其是有望挑起組織生產經營“大梁”的知識型新生代員工，企業管理者想要攻克“低組織忠誠度”這一難題，首先需要掌握他們的職業心理，真正理解自己所管理的對象，然后探索合適的管理策略，以適應新生代員工管理。

Abstract： Organizational loyalty has become a headache of managers. Facing the "jumping" new generation staff， especially the knowledge-based staff hopeful to shoulder the main responsibility of the production and operation， in order to conquer the problem of "low organizational loyalty"， managers first need to master their occupational psychology to really understand them， and then explore the appropriate management strategy， to adapt to the new generation staff management.

關鍵詞： 新生代員工；組織忠誠度；知識型；職業心理

Key words： new generation staff；organizational loyalty；knowledge-based；occupational psychology

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）21-0001-03

1 剖析知識型新生代員工

1.1 界定新生代員工

“新生代”是區別于“60年代”、“70年代”等以往時代的一個相對概念名詞，目前主要指“80年代”、“90年代”出生的人群。

為什么他們會成為學者及企業管理者們關注的對象？因為新生代目前成為人才市場的主力軍，尤其“80后”現已成為職場中堅力量。另外在企業管理過程中，發現“80-90后”與之前的管理對象“60、70后”相比具有特殊的、明顯的群體特征，而且越來越多的“80-90后”員工在工作中表現出的頻繁跳槽、責任感弱化和敬業精神欠缺等忠誠度缺失問題已引起管理者們的廣泛關注。

從前程無憂最新的調查數據來看，2013年全行業員工平均離職率為16.3%，而2013年應屆生的平均離職率為22.7%，明顯較高。同時調研發現：企業中85后員工比率越高，企業員工的平均離職率也越高。基于此企業管理者們倍感壓力：發現過去用在“70年代、60年代”員工身上的那套傳統管理模式已經變得捉襟見肘，如何更好的激發新生代員工的能動性，如何讓新生代員工對組織忠誠，成為企業管理頭等大事。

1.2 知識型新生代員工的職業心理

新生代員工根據工作性質、工作內容、工作中所需要利用知識和信息的程度等可以分為知識型新生代員工和非知識型新生代員工。經過調研發現，知識型新生代員工和非知識型新生代員工對自我的認知、對所在企業的期望以及與組織的匹配呈現出明顯的差異，這兩類不同的新生代員工存在著明顯不同的職業心理特征，本文研究對象為知識型新生代員工，探討如何根據他們特有的職業心理特征，為提升知識型員工的組織忠誠度探尋更為有效的管理模式和方法。

下面從心理特質、對組織的期望、能力三大方面來分析知識型新生代員工的職業心理特征。

1.2.1 心理特質

由于成長環境的特殊性，他們表現出不喜歡被約束，喜歡做自己感興趣的事。

對比“60、70后”，他們的視野更加寬闊，他們的學習能力和接受能力很強，他們更加有朝氣，不墨守陳規，能敢想敢干。因獨生子女居多，所以他們自我意識高漲。“60、70后”的員工視尊重領導、尊重權威為職場潛規則，但他們卻不以為然，因為他們習慣了以自我為中心。面臨愈演愈烈的就業競爭環境，他們表現出抗壓性較低。

1.2.2 對組織的期望

對于知識型新生代員工，工作的目的不再是為了滿足生理性及安全性需求，他們更注重工作能否讓他們實現自我成長，所以對于組織而言，他們期望的是能看到廣闊發展空間。

“上班總遲到，辦事總拖拉，同樣的錯誤究竟要犯多少次，怎么打個文件出現這么多生僻字、錯別字……”諸如此類的抱怨，是我們聽到企業管理者們對他們的常見數落。但對于這種喋喋不休的念叨，他們明顯不吃這套，認為這根本“不是事”。他們心目中的“明君”是千萬別苦口婆心，千萬別粗暴指令，千萬別獨斷專行，千萬別玩弄權謀，希望管理者真誠、有關懷心，且具備參與式、授權式的領導風格，這樣才能激發他們的工作活力。

源于知識型新生代員工相對寬裕的成長環境及自我意識，他們對企業的依賴性很低，他們更傾向于具有彈性且能凸顯個人風格的工作方式。他們認為只有在寬松與自由的氛圍下，自己的效率才能得到更大的發揮。

1.2.3 能力

成長于市場經濟高速發展的年代，他們能敏銳地接受新鮮事物，有較強的認知和操作能力。

學習能力強，對新技術的使用游刃有余。

思想束縛少，有超強的創造力和想象力。

每一代人其實都有特定的成長環境，有自己生活時代的獨特價值觀以及行為方式，新生代員工自我意識高漲：期待更大的發展空間，期待工作、生活的平衡，期待自由寬松的工作環境，期待領導能民主且放權，期待不被約束……這一切都讓企業管理面臨挑戰。富士康的“半軍事化管理”、華為的“床墊文化”在面對新生代員工時出現了前所未有的大問題，這值得企業管理者們深思，應該真正理解自己所管理的對象，尋求新型的管理模式，以適應新生代員工管理。endprint

2 知識型新生代員工組織忠誠度現狀

2.1 組織忠誠度的內涵

員工忠誠度是指員工對企業忠誠的程度，它是一個量化的概念。

鄭艷（2001）、劉聚梅和陳步峰（2003）、周亞越和俞海山（2003）等學者認為：所謂員工忠誠主要是指組織忠誠，指員工對組織感情深厚，對組織賦予他的職責、工作內容有責任心，能忠心耿耿地把組織交代他的事做好。

趙瑞美、李桂云（2003）提出員工忠誠是指員工在主觀上有強烈的忠誠于企業的愿望，具體表現在組織目標與員工個人目標高度協調一致，由于組織能幫助員工發展自我、實現自我，員工因此產生滿足感以及得到激勵，員工對組織的忠誠度能不斷得到強化。

國外學者研究的“員工忠誠”類似為“組織承諾”（organizational commitment），也可以為組織忠誠或者組織歸屬感。他指的是個體認同一個組織并且參與這個組織的強度。

加拿大學者Meyer與Allen是研究組織承諾的權威學者。他在眾多研究的基礎上，結合自己的實證分析，于1991年提出了三因素模型。他認為：組織承諾是一種心理狀態，反映了組織和員工個體之間的依賴關系，員工對組織承諾的高低能影響其做出是否離開組織的決定。Meyer與Allen提及的組織承諾三因素分別是指感情承諾、持續承諾和規范承諾。

2.2 知識型新生代員工組織忠誠度現狀

受“鐵飯碗”思想的影響，“60、70年代”的員工很多人終身奉獻于一個組織。而新生代員工成長環境正式中國經濟迅猛增長、企業轉型改革的鼎盛時期，尤其是知識型新生代員工，在接受了良好的教育，形成了多元的價值觀后，他們渴望嘗試不同的職業領域，且知識型新生代員工更看重所任職企業是否能幫助其自我實現，因此他們成為了組織忠誠度較低的一代。

關于新生代員工的忠誠度現狀，2013年王麗霞在《新生代員工組織忠誠度形成機制研究》一文中提到員工的離職行為能反映出新生代員工的忠誠度。根據王麗霞的調研結果：近三成的在崗新生代員工表示“只要外面有更好的機會”就會選擇跳槽[1]。

3 如何提升知識型新生代員工的組織忠誠度

3.1 了解知識型新生代員工的真正需求

想要更好的管理知識型新生代員工，就必須了解他們的行為動機，掌握他們的真正需求。那么一般來講他們到底有哪些需求呢？

從馬斯洛需求層次理論來講，人的需求無外乎生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現的需求五大類。那么知識型新生代員工的具體需求到底有些什么？這與他們所處的環境（包括生活環境、組織環境等）以及員工自身的個性特點有直接關系。我們可以來分析一下，知識型新生代員工的具體需求大致有：基本的生活保障（生理需求）；職業的穩定性（安全需求）；組織給予的歸屬感（社交需求）；得到領導或組織的肯定（尊重的需求）；富有挑戰性的工作；學習與發展的機會；自身價值得以體現，獲得晉升機會等（自我實現的需求）。

企業管理者會發現其實很多員工并不知道自己真正需要些什么，或者說有些員工的需求壓根是不切實際的，那么就應該通過科學的方法幫助他們來挖掘真實需求。一般來講，問卷調查法、訪談法、關鍵事件法都是有效挖掘員工需求的常規方法。

3.2 領導風格的轉變

在關于知識型新生代員工組織忠誠度提升的對策研究中，曾經設置過這樣兩個調研題項：

①您直接上司做過最讓您不滿的事情是什么？調研結果中有的回答：粗暴，亂發脾氣，自己心情不好就挑我毛病；有的回答：不聽意見，自以為是，沒有統籌安排；還有的回答：因客觀因素而未達到領導的要求，領導不聽解釋就下結論，事后也一樣不聽解釋不了解原因……大家認真思考一下這個調研結果，就不難發現想要規范、約束、改造這些接受過高等教育的知識型新生代員工絕非易事。

②您最希望領導用什么樣的方式和您共事？調研結果中有的回答：公正、坦誠溝通，有對我不滿的，可以直接告知；有的回答：上班是我的領導，下班是我的朋友，一起玩一起鬧；有的回答：信任我，能適度放權，能指導我進步；有的回答：只需一句真誠的表揚就足夠了……從這個調研結果來看，其實知識型新生代員工更希望自己的上司是職場導師，能夠對他們的工作予以指導和幫助；同時也希望自己的上司是處事公正的君子，能一視同仁、表里一致；同時也希望能與上司成為工作伙伴，能平等尊重，友好相處。

3.3 指導員工做好職業生涯發展規劃

知識型新生代員工最高層級的需求就是自我實現，所以幫助員工做好職業發展規劃是許多成功企業留住人才的制勝法寶。當企業充分了解不同員工的個人特質，包括價值觀、個人性格、職業興趣、知識技能等；并且企業能幫助員工正確的探索職業或崗位所需的條件及任職資格要求，在員工管理中真正能做到人盡其才，員工能在組織中充分發揮自身優勢，同時企業設計出明晰的員工職業發展通道，這樣員工就能遵循職業發展道路，去實現自己所選定的職業目標，這樣對他們才會產生更大的激勵作用。

3.4 組織文化的注入

組織文化往往給人虛而不實的感覺，甚至有些人懷疑它能給組織帶來的“正能量”。其實這現象正好反映了組織文化在注入企業的過程中重口號輕落實，重宣貫輕執行，導致文化建設“兩張皮”現象嚴重。而對于知識型新生代員工，他們最看不起“表里不一致”，“言行不一”，那么在知識型新生代員工逐漸成為職場中堅力量的環境下，組織文化建設更要落到實處，才能起到凝聚作用、才能具向心力。

那么到底如何推進組織文化建設呢？一般來講，可以從企業文化的宣傳階段（主要是在組織內部各類媒體（如公司網站、企業內刊、宣傳欄等）上進行文化宣傳等）、企業文化的培育階段（主要針對各層級員工進行文化理念培訓及教育，開展企業文化活動，收集文化建設反饋意見以及編寫企業文化手冊等）、企業文化的轉化階段（主要根據公司戰略以及梳理出的文化價值觀理念，完善公司各項管理制度，并以員工行為規范為準則，規范員工行為等）、企業文化的長期建設（主要指在組織生產經營過程中不斷豐富與完善企業文化）階段等四個階段來推進企業文化的

實施。

每個時代的員工都會有其自身的問題，同時也沒有一種管理模式適應于任何時代的員工，只要企業管理者們適度改變一下思路，結合知識型新生代員工的職業心理特征，對原有的管理思路進行革新，就能夠激發新生代員工的職場熱情和活力，并讓他們忠誠于組織。

參考文獻：

[1]王麗霞.新生代員工組織忠誠度形成機制研究[D].安徽：安徽大學，2013.

[2]李軍，劉學.新生代員工的成長環境和特點探析[J].湖湘論壇，2013（6）.

[3]伍曉奕.新生代員工的特點與管理對策[J].中國人力資源開發，2007（2）.

[4]宋超，陳建成.“80、90后”新生代員工管理與激勵[J].人力資源管理，2011（5）.

[5]李國富.新生代員工差別化人力資源管理策略研究[J].安徽科技學院學報，2012（26）.

[6]魏津瑜，劉曰波，畢然，陳銳，張志友.基于心理契約提高知識型員工忠誠度研究[J].北京理工大學學報（社會科學版），2007（04）.endprint