淺談企業集團信息化建設的難點

金 花

（延邊大學出版社有限責任公司，吉林 延吉133002）

現代企業的運營越來越依賴于信息系統。信息技術是科技的核心要素，每一重大突破，都孕育著生產力的新飛躍。在國家有關部委的要求和指導下，在國際交流和競爭壓力不斷增大的情況下，中國許多大型企業集團紛紛開始建設管理信息系統和決策支持系統，以提高集團集中管控能力和決策支持水平，降低大型企業集團的運營風險，保證財務管控順利進行。

目前，企業集團雖重視財務信息化系統建設，但在許多方面仍不完善。主要有企業管理信息系統層次較低，還沒有完全實現集團各項業務網絡平臺的系統集成，難以實現財務信息系統和其他業務管理系統資源共享；對財務風險認識不夠，還沒有建立財務預警控制系統；對網絡信息安全問題重視不夠；信息系統的使用和管理需要的專業人才較少。由于集團缺乏有效的信息化平臺，以及母、子公司之間或子公司內的局部利益沖突，子公司主觀上可能不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流，造成信息嚴重的不對稱和不集中，集團公司與下屬企業之間進行信息交流的及時性、準確性難以保證，使集團管理層不能在第一時間獲得有效的信息，從而影響集團對下屬企業的全面了解及有效控制，也影響整個集團的經營決策及正確制定發展戰略。而一些對會計報表非法的操作處理更易造成財務報表信息的失真，影響會計資料的真實性，增加了集團的經營風險。

1 企業集團信息化建設的難點與對策

1.1 現有觀念和模式與管理變革的沖突

作為老國有企業，在長期計劃經濟體制下形成的管理體制與現代管理思想和管理工具之間存在必然的沖突，而大多數集團公司的管理體制又正處于變革中，在推進集團管理信息系統過程中則需要考慮與管理模式變革、流程再造的互相適應性，以管理工具的變革促進管理模式的變革。對策：爭取主管領導的大力支持，并進行廣泛宣傳。

信息化建設是典型的“一把手”工程，企業集團的主管領導盡管對于投資集團信息化項目很支持，但未必清楚困難和阻力。一旦遇到問題，就認為是項目組人員工作不力。因此，項目經理在正式啟動項目以前，一定要與主管項目的領導進行充分的溝通，使其明確信息系統的作用、實施方法、路線圖、一般項目失敗的原因、項目成功的關鍵因素等內容，同時使其進一步思考自身企業實施財務信息化項目的深層次原因和潛在的問題，從而有利于梳理項目的目標和實施方案。

1.2 目標不明確和不斷變更的風險

在立項初期，集團公司領導一般對集團信息化項目有較高的期望值，設立較高的中遠期目標，但一般都是比較抽象的理論描述，甚至只是一種感覺，不同的人會有不同的理解，在項目實施過程中就會出現“貪大求全、投入遞增、完工無期、效益難望”的現象。長此以往，主管項目的領導、項目組成員都會失去信心，導致項目失敗。對策：采取“總體規劃，分步實施”的策略，量化階段目標和需求。通過制定項目章程和項目實施方案，將目標進行明確和量化，并合理劃分項目階段，制定階段目標，將一個抽象的理論要求轉化為一個具體的、可實施的行動計劃，指導項目進展。

1.3 項目在實施過程中的人員配合風險

從實質上講，集團信息化加強了集團公司在信息資源管理上的集權力度，下級單位參與人員的組織保證和協調配合至關重要。產生配合風險的來源主要有兩方面：一是由于原來各下級單位的信息化建設水平不盡相同，集團公司統一組織實施的信息化項目對于各單位來說意義差別較大。對于基礎水平較高的單位來說，統一信息化項目可能會在短時間內降低其應用水平。二是統一信息化項目一般都要增加現有業務人員的工作量，尤其是在系統培訓、系統初始化和新舊系統并行期間，新舊兩套軟件同時使用，工作量幾乎增加了一倍，會使一線業務人員產生抵觸心理。對策：組織保證，人員落實，建立具備業務和信

1.4 項目管理風險

在整個項目的實施過程中，包括項目的組織、人員的培訓、數據的準備、系統測試和切換運行、后期運行維護等階段中，都隱藏著比較大的項目管理風險，其主要原因一是集團信息化項目涉及的范圍大、時間緊，展開實施的單位數量多；二是目前國內IT項目管理在整體上還處于起步階段，高素質的人才還比較少。對策：采用科學的項目管理方法控制項目過程，保證有效溝通。

1.5 系統集成風險

在企業信息化領域，有一個非常奇特的“信息孤島”現象，即企業內各信息化子系統（模塊）無法進行有效地集成應用。集團財務信息化項目必須與集團整體信息化項目相匹配，但在許多大型企業集團里，財務管理信息系統的建設速度和建設水平都高于其他業務系統，與其它子系統以及整體之間的協作、配合與集成就存在風險。對策：重視基礎數據的標準化工作，開發多種集成方案以滿足不同的系統集成需要。各業務系統能否正常集成的前提是統一基礎數據，因此項目組首先要致力于推動所有應用系統的基礎數據標準化工作，制定相應的標準化方案并嚴格執行，在此基礎上推動各業務系統的集成應用。

2 企業信息化集成各業務子系統的方式

企業信息化建設過程中，集成各業務子系統的方式一般有三種：數據庫級的集成、協議級的集成、應用級的集成。具體而言，集團財務管理信息系統與其他業務子系統集成的內容主要包括以下三個方面：

2.1 數據的流入和流出

財務系統記錄了企業在經營過程中的所有經濟事項，其他業務子系統中產生的原始數據大部分都需要流入到財務系統中，例如倉儲管理中的入（出）庫單、采購管理中的采購發票、生產過程中的領料單、工時數據、人事管理中的勞資數據等。另外像商務智能（BI）等子系統，也需要從財務系統中讀出有關數據進行分析。

2.2 任務的流入和流出

現在的管理信息系統越來越多地基于工作流平臺開發，不同子系統就可以通過工作流平臺集成應用，實現任務指令的傳遞。

2.3 集成化的系統運行和支撐平臺

對于集團財務信息化項目，強大的財務數據中心是不可或缺的，要建設強大的財務數據中心就需要投入巨大的軟件、硬件和安全設備。如果這些設備只能用于財務信息化項目，就會產生巨大的浪費。如果集團財務信息系統能與其他業務子系統在同一支撐平臺上運行，就能實現資源的更優配置。

對于信息日常運行維護，企業應制訂信息系統使用操作程序、信息管理制度以及各模塊子系統的具體操作規范，及時跟蹤，發現和解決系統運行中存在的問題，確保信息系統按照規定的程序、制度和操作規范持續穩定運行。關注系統各類用戶的職責分離及權限管理，做好系統運行記錄，尤其是對于系統運行不正常或無法運行的情況，應對異?，F象發生時間和可能的原因做出詳細記錄。息化復合知識的系統管理員隊伍。通過集團下發正式的文件，在集團信息化項目的規劃和實施過程中，建立一支既熟悉集團業務管理模式，又具備相關的信息化知識的系統管理員隊伍，并在項目過程中全程參與，以配合咨詢機構、顧問組織、軟件公司的工作。這支隊伍的組成人員需要從企業內部選拔產生，在整個項目實施過程中不斷成長壯大，并且在項目實施完成以后的系統運行維護過程中發揮更大的作用。另外，集團公司需要以適當的形式保證這個隊伍的穩定性，并出臺相應的激勵措施，提高全體成員為項目工作的動力。在項目實施的關鍵時刻，比如在系統初始化階段和系統并行階段，可以采取適當的物質獎勵措施，以保證一線業務人員的積極性。對重要系統，要做好備份及災難恢復工作，保證系統的安全運行。

［1］王愛群.企業集團財務管控研究.延邊大學出版社有限責任公司，2013.

［2］馬軍生.內控漏洞識別與財務應對.云南大學出版社，2014.