醫院人事制度改革的效益指標評價體系

張 丹

沈陽市東陵區（渾南新區）疾病預防控制中心（結核病防治所），遼寧沈陽 110000

人事制度的改革對醫院整體發展意義重大，改革的同時，也需要做好效益的評估與指標的評價，有效的分析人力資源改革與開發的過程中產生的成本。只有從醫院整體發展的角度確定良好的效益指標評價體系，才能突出醫院發展的重點，明確醫院的發展方面，從廣度與深度層面促進醫院的可持續發展。

1 醫院人力資源成本的構成要素

涉及人力資源的開發、取得、使用、離職等投入的成本都可定義為人力資源成本，具體人力資源成本包括以下幾個內容。

1.1 人力資源取得成本

人力資源的取得成本是指取得醫院人力資源所必須付出的成本，這些成本包括選拔成本、安置成本、錄用成本、招募成本等，醫院用于內外部人員招募的費用便是招募成本，利用為了吸引優秀的人才，所要預先支付的委托代培費。選拔成本是人員招募過程中所必須發生的，經歷宣傳、選拔、面試的過程，需要發生一定的費用。而錄用成本則發生在錄用的過程，需要補貼給員工的搬遷費、錄取手續費等。運用一系列的行政管理費用將員工安置在一定的崗位上，這便是安置成本，安置成本一般是人力資源成本中的間接成本，這種成本可能是錄用人員過程中出現的時間損耗，也可能是為新員工工作提供的裝備費用。

1.2 人力資源開發成本

人力資源開發是人力資源管理與運行過程中必不可少的環節，用于培訓醫院工作人員所花費的費用便是開發成本。具體開發模式，包括崗前培訓、上崗前教育等，受訓人員需要接受培訓，一般這類費用是由受訓人員進行分攤，任職前的教育費用包括教育管理費用、教育設備折舊費用、以及一系列的管理費用等。有效的職業教育能夠提高員工的職業適用能力，增強員工的知識與技能、而崗位培訓所需要的費用既包括上崗前的培訓費用，還包括崗位再培訓時所需要的費用，這些費用有培訓人員的工資發放、被培訓人員操作失誤造成的損失費用、培訓所需的人工費用及材料費用。很多醫院內部可能增設培訓機構，這些培訓機構的出現會產生培訓成本，具體培訓時聘任的教師或者專家會花費一定的費用，員工培訓需要的資料費以及培訓機構所花費的管理費用都成為人力資源成本的一部分。

1.3 人力資源使用成本

使用人力資源必須要花費一定的費用，這就是人力資源的使用成本，在傳統意義上，人力資源的使用成本包括支付給員工的工資、獎金、福利等，使用成本由于參照同行業的標準，因此可作為當期的費用進行處理。人力資源的使用成本包括維持成本與獎勵成本等，維持成本用以維持勞動力的生產與再生產，在員工工作的過程中，會支付給員工工資、職務津貼、生活補貼等，此外，在工作過程中，還會產生各種補貼費用與福利費用，這一系列的成本都用以維持工作的正常進行。

2 醫院人事制度改革的效益指標評價體系

有效的效益指標評價體系能引導醫院管理者進行正確的經營，公正合理的效益指標評價體系，可用于績效指標的評判，讓管理者進行科學的人事管理，促進醫院競爭力的提升，提升工作效率，促進醫院管理的健康可持續發展。

2.1 醫院效益指標評價的特點

醫院的效益指標評價主要以社會效益為導向，醫院要努力做到讓群眾滿意，因此，醫院的效益指標評價應該偏向非財務，良好的效益指標評價不僅能增添醫院良好的信譽，而且能提升醫院的經濟效益。政府會給予醫院一定的財政撥款，但是相對于財政撥款，醫院的主要收入還是來源于醫院的正常業務收入，隨著市場經濟的不斷發展，醫院要講求經濟效益，樹立一種市場化的經營理念，努力做好醫院管理與一些基層性的工作。

2.2 人事制度改革的效益指標評價體系的構建方法

效益指標在進行篩選時，需要采用多種方式，選取最佳的指標。指標選取時，要選用多種備選方案，采用結合主客觀因素相結合的篩選方法，確定最終的指標，用此指標作為效益指標評價體系的內容。結合分析當前效益指標評價體系的內容，采用一些常見的篩選方法，例如專家咨詢法，專家咨詢主要征求專家們的意見，將專家的意見進行整理、綜合與歸納，從而由專家進行分析判斷，提出論證。聚類分析法，在很多相似性質的指標中選取一項作為典型的指標，利用典型指標進行評價，能夠提升評價的效率，減少重復勞動力。而通過基本的統計量方法，利用統計學上的計量方式來確定指標的現實意義，判定指標是否符合標準。因子分析法主要是將原始的變量轉換為主成分，這樣的過程既顯示了指標信息包含的權數，也有效的反映了主要的成分，是具有綜合價值的指標評價體系。因子分析的方法在實踐中具有良好的效果，因此也是本文介紹的在醫院的效益指標分析中主要采用的方法。

3 效益指標的篩選及評價結果

醫院的戰略發展目標需在平衡記分卡的各個層面進行有效分解，從而選取戰略性的目標，并根據戰略目標選取針對性的指標。在平衡計分卡的評價體系中，評價包含四個方面的內容，及經濟運行層面、病人層面、學習發展層面與內容流程層面，從這四個方面進行效益指標的評價，更加全面且客觀，能從整體出發，明確醫院的戰略發展目標。首先在經濟層面進行評價，醫院在如今的社會化大環境中，要面向社區，面向社會，提供全面的醫療服務，同時處于市場中的醫院，是商品的購買者與消費者，需不斷增添自身的活力。醫院要不斷實現投入資金效益的最大化，因此，要以提高盈利能力、增加收入、降低成本為醫院經營發展的目標。根據不同的發展階段，現階段病人主要面臨看病難，看病貴的問題，醫院可以將“降低病人的費用”作為戰略目標。分析內部流程層面醫院的效益指標，提升醫院的業務水平是主要指標，而進行該指標的衡量，主要依附每名醫生的門診人次數、病床使用率等。平衡記分卡的顧客核心層面的衡量包括顧客保持率、顧客利潤率、滿意度等內容，醫院從病人的角度出發，最主要的便是保持病人的滿意度，病人的反映狀況能幫助醫院確定發展方向，可將病人層面的評價指標進行分層，分別對業務水平、發展潛能、經濟效益指標進行考察。醫院內部的整體成員還要處于不斷學習與發展的狀態，因此，增強醫院的發展潛能就成為醫院學習與發展的目標，醫院要不斷完善硬件設施，加強員工培訓的內容，增加員工的任職滿意度，提升醫院的整體發展潛能。

4 結語

人事管理是醫院管理的核心內容之一，人事制度的改革，能提升醫院行政運營能力，確立醫院的發展方向。良好的指標評價體系，對醫院的發展意義中，從經濟運行層面、病人層面、醫院的學習與發展層面、內部流程層面進行醫院效益評價指標的確立，能完整評價內容，促進評價效益的提升，改善醫院管理與評價的不完整性，促進當前醫院經營管理的可持續發展。

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[2]衛生部.關于衛生事業單位領導干部選拔任用制度改革的指導意見[S].衛人發，2003.

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