中國傳媒戰(zhàn)地圖譜之報業(yè)：十年夢回，報業(yè)辦網(wǎng)的斷舍離

文｜蔡偉

根據(jù)近期的一份監(jiān)測結果顯示,中國大陸報業(yè)網(wǎng)站，超過7成網(wǎng)站（KeyWords）設置不合理，其中甚至還有不設置關鍵詞的；超過5成的網(wǎng)站代碼有錯誤，某大型報業(yè)集團網(wǎng)站首頁代碼錯誤有8處之多；絕大多數(shù)報業(yè)獨立網(wǎng)站（不含類似東方網(wǎng)和浙江在線等這樣政府直接控制的大型地方門戶）沒有針對搜索引擎優(yōu)化；從商業(yè)價值考量，PV流量超過100萬的已屬鳳毛麟角。

以上錯誤對于成熟的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，均屬無法原諒的低級錯誤。可見，我們的報業(yè)網(wǎng)站在發(fā)展近十年后，整體上依然處于非常原始的階段。

這個角度來看，報業(yè)辦網(wǎng)，趕考十年，絕大多數(shù)都未到達及格分數(shù)線。

代價，報業(yè)投網(wǎng)這十年

首先是時間代價，中國大陸地區(qū)報業(yè)發(fā)展新媒體，從早期的電子版模式、數(shù)字報模式、報網(wǎng)互動模式到全媒體模式，大多數(shù)報業(yè)網(wǎng)站的發(fā)展期都在10年左右，探索期最長的個案有15年之久，起步與新浪等商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基本同步。

但十年間，新浪四大商業(yè)門戶不僅掠去了絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)廣告投放收入，還占據(jù)了主要的互聯(lián)網(wǎng)用戶入口。而報業(yè)從早期的猶豫、彷徨、對抗到全面迎戰(zhàn)，從整體來說，已經(jīng)錯過此輪發(fā)展窗口，喪失了報業(yè)作為內(nèi)容供應商最有可能突破的商業(yè)機遇。如今，即使是領導支持，政策開放，體制理順，大多數(shù)報業(yè)集團也很難再走在線內(nèi)容供應商的路線。從這個意義上來說，代價非常慘痛。

其次是人才流失。商業(yè)門戶不僅掠走了用戶和收入，還對報業(yè)最重要的資產(chǎn)——人才，進行全面爭奪，現(xiàn)在四大商業(yè)門戶內(nèi)容運營層面，主要是來自報業(yè)集團的人才。

報業(yè)要想向新媒體轉(zhuǎn)型，重塑競爭優(yōu)勢，必須要有既熟悉內(nèi)容運作又善于運用互聯(lián)網(wǎng)的復合型人才團隊，而商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也對這部分人最感興趣，且往往他們開出的薪酬條件和工作環(huán)境更有競爭力。

體制需要對這種狀況承擔大部分責任，但并非是全部因素。因為仍然存在一些突圍成功的案例，一些報業(yè)集團的網(wǎng)站，其內(nèi)容、運營、團隊、流量都具備了較高的商業(yè)價值。

最后是資產(chǎn)代價。近3年，一線城市運作一個都市報網(wǎng)站，每年的現(xiàn)金成本投入不少于1000萬元（維持型例外），低于這個數(shù)字則發(fā)展、運轉(zhuǎn)困難。二三線城市耗資少一些，但發(fā)展前景更加悲觀。

對于收入來源嚴重依靠報紙廣告的報業(yè)集團，利潤本不豐厚，輸血辦網(wǎng)，其中滋味，想必自知。用不久前一次會議上某報業(yè)集團的老總的話來說，這筆錢，如果買房子而不是辦網(wǎng)，在上海賺三倍都不止了。

誤區(qū)，報業(yè)辦網(wǎng)的現(xiàn)狀診斷

誤區(qū)一：必須要放棄的報網(wǎng)互動

我個人認為，報網(wǎng)互動必須要放棄，報紙和互聯(lián)網(wǎng)是完全不同的概念，其商業(yè)運作的基礎差異巨大，生拉硬扯綁到一起是違背商業(yè)常識的。

為什么不少報業(yè)集團的領導依然堅持此路？其深層次原因是，不少當家人，其潛意識里是基于對不熟悉的領域的恐懼和排斥，但又想保有現(xiàn)有利益，妄圖借助報網(wǎng)互動這種模式尋求妥協(xié)。

但這十年的實踐也證明，這條路完全走不通，且這種鴕鳥式的策略也使報業(yè)辦網(wǎng)前后牽制，浪費了寶貴的時間和人力。報業(yè)辦網(wǎng)，不僅不能捆到一起，而且還應各自獨立，采取不同策略，分類發(fā)展，分類指導。

對于報紙來說，就是利用現(xiàn)有政策空間和最后的產(chǎn)業(yè)期，認清報業(yè)的競爭趨勢，加快收割，盡可能快的獲取存量利益，在成本消耗上，壓縮印刷和采編成本。

而對網(wǎng)站，一定要明確路線圖，給出足夠的資源，公司化運營，配置高效團隊，使其獨立發(fā)展，快速前進，搶占機會。目前能夠沖出來的幾家報業(yè)網(wǎng)站，沒有一家是靠所謂報網(wǎng)互動模式發(fā)展起來的，都是獨立發(fā)展。

誤區(qū)二：固步自封的“內(nèi)容為王”

辦報的人，誰敢說內(nèi)容不重要？但在全球TMT行業(yè)融合的大趨勢下，什么是內(nèi)容？是不是要內(nèi)容為王？這些都是全新問題，現(xiàn)在與互聯(lián)網(wǎng)還沒有發(fā)展、報業(yè)和廣電獨霸內(nèi)容分發(fā)市場的時代已是天壤之別，必須重新審視。

首先，內(nèi)容的定義在外延，而且這種外延遠遠超出報業(yè)的認知。比如，淘寶是內(nèi)容供應商嗎？這個問題我多次問過報業(yè)同仁，絕大多數(shù)人認為淘寶不是內(nèi)容供應商，只有我們編輯過的、上了版的，才是內(nèi)容。有些報業(yè)領導更保守，認為只有新聞才算是報業(yè)的內(nèi)容，才是核心競爭力。

這種思維直接導致報業(yè)辦網(wǎng)的指導思想狹隘，固步自封于所謂“內(nèi)容為王”，甚至新聞為王，忽略了研發(fā)、運營和商業(yè)創(chuàng)新。實際上，淘寶不僅是交易商，還是內(nèi)容商和數(shù)據(jù)商，其內(nèi)容的質(zhì)量、價值和對用戶的意義已是報業(yè)所不能及。

這幾年，報業(yè)原有廣告客戶大量投奔淘寶、百度等新型內(nèi)容商，就是典型的用腳投票，其潛在原因就是我們報業(yè)對內(nèi)容的認識跟不上技術發(fā)展、商業(yè)實踐和用戶需求。

其次，現(xiàn)在的現(xiàn)實是，內(nèi)容是供應過剩的。一線城市，少則3到4家媒體，多則10到20家媒體，每天刊發(fā)播發(fā)的內(nèi)容大多數(shù)都屬重復性內(nèi)容，有高度可替代性，而價值觀、寫作風格，這些報人作為看家寶的競爭因素在用戶端已無人理會。

不僅報業(yè)自己生產(chǎn)的內(nèi)容是過剩的，整個TMT行業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)的內(nèi)容也是過剩的。對應的情況是，用戶層面的內(nèi)容消費趨向復雜化，這種匹配如果不借助互聯(lián)網(wǎng)和大規(guī)模計算技術，是無法實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡的。

而我們報業(yè)不理解這個商業(yè)變化，也不掌握相應技術，目前所辦網(wǎng)站基本都達不到這種創(chuàng)新能級。最淺顯的一個例子就是，全國報業(yè)開發(fā)的App新聞客戶端全部用戶數(shù)加起來，還沒有網(wǎng)易新聞客戶端一家多。

迷途，當下報業(yè)怎么辦？

迷途中更需冷靜，尤其目前這種報業(yè)受到空前嚴重沖擊的時刻，不管是樂觀派還是悲觀派，不管是產(chǎn)業(yè)退守還是產(chǎn)業(yè)進攻，都需要認清關鍵點，基于自身資源，采取針對性策略。

對于一線城市大型報業(yè)集團來說，做在線內(nèi)容供應商的機會還有，不過成本已相當高昂，其預期收益與報業(yè)集團這幾年進入的地產(chǎn)、金融等業(yè)務來說，誘惑力實在有限，所以轉(zhuǎn)型的壓力大，但動力不足，“發(fā)展號子喊得響，實質(zhì)動作小的很”。

這種情況下，領導已心中有數(shù)，其實已是組織性退守策略。這也不失為一種明智的選擇，且可以在保有現(xiàn)金資產(chǎn)優(yōu)勢的情況下尋求新的發(fā)展機遇，不過，這不屬于我們重點討論的范疇。

如果非要走內(nèi)容供應商路線，怎么辦？

排除北京，一線城市報業(yè)集團要做到壟斷性內(nèi)容供應商：

一是要重新評估競爭環(huán)境。不僅僅是報業(yè)競爭對手，還應把廣電、商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（包括移動端）、社交媒體都算進來，綜合判斷我要成為本城用戶內(nèi)容入口和指名選擇供應商，政治環(huán)境、內(nèi)容供應體系、分發(fā)渠道、團隊和資金，這些基礎條件具備不具備。

二是要對內(nèi)容價值鏈進行改造和創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的力度要大，不能小打小鬧，必須能達到市場突破的能級，要把內(nèi)容的生產(chǎn)、分發(fā)和評估作為整體考量，采編和經(jīng)營全扁平化，報紙僅作為內(nèi)容分發(fā)渠道之一，而不是運營中心。一切從成為壟斷性內(nèi)容商考慮，不要在全媒體等中間概念上試錯了。

三是要核算投資。這里給出一個參考值，一線城市，需要每年投入不少于1個億，至少連續(xù)投三年。二線城市，每年投3000萬，至少連續(xù)投5年。更小的城市，無法提供這種創(chuàng)新所需要的環(huán)境，進行這種創(chuàng)新就沒有意義了。

從市場評估來說，目前局面，每個一線城市的在線廣告市場都足以容納一到兩家營收超1個億的報業(yè)網(wǎng)站，二線城市報業(yè)網(wǎng)站做到年營收5000萬也是不困難的事情。

如果能成為本地壟斷性內(nèi)容供應商，不僅能創(chuàng)造對應的商業(yè)利潤，而且還能加速把現(xiàn)有用戶和廣告客戶向自己的在線平臺轉(zhuǎn)移，相對于前者，其實后者更加緊迫。沒有新型利益分享機制讓用戶和客戶感到價值增加，報業(yè)所謂轉(zhuǎn)型就是自彈自唱。

當然，報業(yè)除了加快自身網(wǎng)站調(diào)整，收購合適互聯(lián)網(wǎng)對象，也是必須選項。尤其是基于數(shù)據(jù)、移動技術、智能技術和當?shù)厣鐓^(qū)的公司，與報業(yè)發(fā)展匹配度高，有較高收購價值。目前各家報業(yè)集團資金還算充裕的時候，下手一定要快，因為，下手越晚，并購成本越高，且可并購對象越來越少。

六年前投1.2億就可以占有某點評網(wǎng)站10%的股份，現(xiàn)在呢？恐怕1%都懸了，最重要的是，此刻報業(yè)去投資它，它未必會理你。

世道真變了，報業(yè)不能再睡了。■