正視企業(yè)激勵(lì)制度負(fù)面效應(yīng)

□ 文/周儒英

充分激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。目前，石油石化企業(yè)雖然也積極倡導(dǎo)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)且激勵(lì)機(jī)制得以普遍建立，也顯現(xiàn)出明顯的正面效應(yīng)，但是，在實(shí)施激勵(lì)的過程中也存在一些問題，顯現(xiàn)出一定的負(fù)面效應(yīng)。因此，有必要對(duì)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)制度進(jìn)行認(rèn)真研究，以尋求相應(yīng)的對(duì)策，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

石油企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)制度存在的問題

有關(guān)研究發(fā)現(xiàn), 科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制有利于員工最大限度地發(fā)揮其潛能，反之則會(huì)影響員工潛能的發(fā)揮。石油企業(yè)雖然很重視對(duì)員工的激勵(lì)，但其激勵(lì)機(jī)制還難以滿足員工多元化的激勵(lì)需求, 激勵(lì)過程中有些方面甚至欠公平公正，顯現(xiàn)出一些負(fù)面效應(yīng)，難以充分調(diào)動(dòng)不同層級(jí)、不同類型員工的積極性和創(chuàng)造性。

1. 薪酬激勵(lì)欠公平

人們所理解的公平，往往不僅指薪酬的絕對(duì)值, 薪酬的相對(duì)值也是公平范疇的應(yīng)有之義。薪酬的相對(duì)值，一是體現(xiàn)在員工感覺自己的所得（薪酬和其他獎(jiǎng)勵(lì)）與其付出（技能、績效、個(gè)人努力程度等）是否平衡; 二是員工將自己的付出所得比與其他同類或同級(jí)員工比較, 薪酬差異若超過心理所能接受的程度, 也會(huì)有失公平感。目前石油企業(yè)薪酬激勵(lì)不公平、不公正主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)各級(jí)管理層及相關(guān)群體激勵(lì)過度，二是對(duì)公司機(jī)關(guān)人員這個(gè)群體激勵(lì)過度，三是對(duì)基層單位、生產(chǎn)一線員工激勵(lì)力度欠缺。

2. 激勵(lì)制度與考核體系欠科學(xué)

分析石油企業(yè)員工激勵(lì)實(shí)施的情況，筆者認(rèn)為，激勵(lì)不公產(chǎn)生的根本原因，在于現(xiàn)行激勵(lì)制度不夠合理、不夠完善而且不透明，與激勵(lì)制度配套的評(píng)估考核體系不健全，考核辦法簡單、粗放，考核制度不夠完善，考核管理不夠規(guī)范，考核與分配不完全掛鉤，因而無法反映出不同層級(jí)、不同單位員工在崗位責(zé)任、個(gè)人技能、努力程度及工作績效方面的差別。毫無疑問，目前很大程度上主要靠領(lǐng)導(dǎo)或者部門或者強(qiáng)勢群體主觀意志決定薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的做法, 必然會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡，導(dǎo)致干群之間、機(jī)關(guān)與基層、員工與員工之間的矛盾，影響企業(yè)人際關(guān)系的和諧, 造成基層一些技術(shù)骨干或管理人才的流失。

3. 激勵(lì)缺乏針對(duì)性和差別性

除物質(zhì)激勵(lì)外, 員工的工作熱情和工作潛能更多地可以通過一些非物質(zhì)激勵(lì)得以激發(fā)。但是，目前企業(yè)普遍采取的是物質(zhì)激勵(lì)手段，缺乏非物質(zhì)激勵(lì)手段。有的領(lǐng)導(dǎo)甚至把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)看成員工激勵(lì)的全部和唯一方式, 不注重滿足員工精神層面的激勵(lì)需求。根據(jù)激勵(lì)理論，人的需求是多元化的，單一的激勵(lì)手段不可能滿足不同層級(jí)員工個(gè)性化和差異化的激勵(lì)需求。比如, 有的員工希望能得到個(gè)人發(fā)展的多領(lǐng)域培訓(xùn)、競聘、晉升機(jī)會(huì), 有的員工則希望得到表揚(yáng)與肯定等精神鼓勵(lì)，或者希望改善工作環(huán)境和條件等。而目前企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制卻恰恰缺乏針對(duì)性和差別性，忽視了非物質(zhì)激勵(lì)手段的運(yùn)用,一刀切地對(duì)不同需求的員工采用同樣的激勵(lì)手段,沒有針對(duì)不同的群體、不同的崗位設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)方案，這在一定程度上影響了激勵(lì)的效果。

4. 長期激勵(lì)不足

目前，石油企業(yè)對(duì)員工長期激勵(lì)的研究和探索, 似乎還沒有提上日程，特別是對(duì)企業(yè)核心骨干員工的激勵(lì)缺乏更好的辦法。如果長期對(duì)核心骨干員工實(shí)施單一的短期激勵(lì), 企業(yè)就不可能對(duì)這些員工產(chǎn)生長期的更大的吸引力, 長此以往甚至可能誘發(fā)短期行為而損害企業(yè)的根本利益, 影響企業(yè)的長期發(fā)展。

石油企業(yè)激勵(lì)制度改革的對(duì)策

1. 薪酬激勵(lì)要注重公平公正的原則

薪酬激勵(lì)是員工激勵(lì)的主要手段，其主要表現(xiàn)形式為工資、獎(jiǎng)金、津貼等等，因此必須注重公平公正。要使薪酬激勵(lì)公平公正，必須要有相應(yīng)的制度作保障。企業(yè)應(yīng)通過建立科學(xué)、完善的分配制度，對(duì)不同層級(jí)、不同類型人員和不同工作性質(zhì)的單位或部門，制定不同的激勵(lì)方案，以適應(yīng)不同群體的需求，體現(xiàn)其不同的付出（技能、績效、個(gè)人努力程度等）與所得。在激勵(lì)制度、方案科學(xué)合理的基礎(chǔ)上，實(shí)施科學(xué)的績效考核，才能夠保證薪酬激勵(lì)的公平公正。

2. 構(gòu)建與激勵(lì)機(jī)制配套的科學(xué)的考核體系

目前，石油企業(yè)雖然有相應(yīng)的配套考核體系，但是，線條粗獷，只有對(duì)單位量化的生產(chǎn)與安全指標(biāo)，對(duì)員工而言還缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)的、適合不同層級(jí)、不同類型考核需求的指標(biāo)體系。因此，必須構(gòu)建與激勵(lì)機(jī)制配套的科學(xué)有效的考核體系。首先，要制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。要科學(xué)地確定從企業(yè)管理層到基層員工等不同層級(jí)、不同群體的考核標(biāo)準(zhǔn)以及與之對(duì)應(yīng)的薪酬（工資加獎(jiǎng)金）基準(zhǔn)，并且盡可能量化, 使各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重適當(dāng)，差別合理，有利于工作績效與工作報(bào)酬掛鉤，調(diào)動(dòng)員工積極性。要允許員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定,充分聽取不同層次員工的意見。在這一過程中，首先是要做好各層次各類員工的崗位評(píng)價(jià)，從崗位的責(zé)任大小、復(fù)雜程度、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。其次，要引進(jìn)新的測評(píng)工具，探索與應(yīng)用多種行之有效的考評(píng)方式，進(jìn)一步規(guī)范考評(píng)程序，保證考評(píng)公開、公平、公正。第三，要構(gòu)建有效的反饋調(diào)整機(jī)制，及時(shí)反饋考核中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對(duì)性地修正、調(diào)整與糾偏，以確保激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新和與時(shí)俱進(jìn)。

3. 堅(jiān)持個(gè)性化和差異化激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工的需求也是有層次區(qū)別的，因此，必須堅(jiān)持個(gè)性化和差異化激勵(lì)。首先，企業(yè)應(yīng)定期調(diào)查分析各層次、各類員工的需求, 按其不同的需求分別實(shí)施不同的激勵(lì)手段,如崗位激勵(lì)、制度激勵(lì)、知本激勵(lì)、情感激勵(lì)、文化激勵(lì)等，使不同層級(jí)的員工都能夠切實(shí)感受到強(qiáng)有力的激勵(lì), 提升其對(duì)企業(yè)的忠誠度, 促使其更努力地為企業(yè)奉獻(xiàn)力量。其次，針對(duì)不同成長階段（或年齡段、工齡段）、不同層級(jí)、不同性別的員工需求差異，合理地分配現(xiàn)有的獎(jiǎng)勵(lì)額度, 力求激勵(lì)面得以拓展，效果達(dá)到最優(yōu)化, 以最有效的激勵(lì)方式實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源最有效的利用。例如對(duì)普通員工的激勵(lì)，可以更多地采取物質(zhì)激勵(lì)，如增加獎(jiǎng)金、晉升級(jí)別、改善福利等，以物質(zhì)激勵(lì)為主，輔之以精神激勵(lì)（包括事業(yè)與價(jià)值認(rèn)可、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、良好的工作環(huán)境、公平考核晉升、溝通和參與等激勵(lì)）。對(duì)于企業(yè)中高層管理人員，由于這類人更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn), 而且他們對(duì)企業(yè)發(fā)展起著決定性作用，對(duì)他們除了實(shí)施一般的物質(zhì)激勵(lì)包括股票期權(quán)以外，還應(yīng)更多地從其自身發(fā)展和精神需求的層面實(shí)施激勵(lì)。

4. 構(gòu)建長期激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)高管人員和核心骨干員工是企業(yè)寶貴的人力資源, 具有稀缺性，為了激勵(lì)他們長期穩(wěn)定地在企業(yè)工作并著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)利益，有必要在石油企業(yè)建立長期激勵(lì)機(jī)制。可以考慮除薪酬激勵(lì)外，實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)，使激勵(lì)對(duì)象在一定程度上成為企業(yè)的所有者之一, 使其利益與企業(yè)利益捆綁起來, 從而使二者的利益和目標(biāo)趨于一致, 激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的熱情。同時(shí), 由于股票期權(quán)著眼于未來收益, 有助于企業(yè)留住業(yè)績好、能力強(qiáng)的管理者和核心員工。