淺談大型施工企業工程項目管理手冊的編制

童宗勝 （安徽建工集團有限公司，安徽 合肥 230001）

0 前 言

隨著我國經濟和社會的快速發展，項目管理已經成為實現企業可持續發展目標的一項重要工作，對于建筑施工企業來說，把項目管理作為企業管理的重中之重，已被大家所認同。而工程項目管理形成應用于施工項目，是企業形象的窗口，因此抓施工項目必須從工程項目管理抓起。

項目管理是一項復雜的系統工程，涉及項目策劃、實施以及檢查考核等方面。項目管理的好壞，直接影響到企業的形象和工程的質量。為做好工程項目的施工管理，保證工程使用安全，需要加強項目管理，防止不合格工程流入社會，也是建設社會主義和諧社會的客觀要求。

國家標準《建設工程項目管理規范》已頒布實施。但是該規范主要從宏觀的角度側重對一些原則性內容的描述，實際操作中特別是項目管理方法和具體要求難以把握。由于企業管理模式、項目管理模式也不一樣，致使施工單位無法較準確把握尺度、統一標準，給項目管理都帶來諸多不便。

1 手冊編制背景

一些大型施工企業都已出臺了“項目管理手冊”，安徽建工集團目前還沒有出臺此類標準和規范，為了使企業項目管理工作標準化和規范化，適應企業十二五發展規劃的需要，項目急需一套與集團公司具體工程施工實際相結合、可操作性強的“工程項目管理手冊”。“工程項目管理手冊”的研究出臺，可作為工程策劃、管理、檢查、驗收、資料整理歸檔和考核評價等工作中應當遵循的重要依據，保證工程項目管理得到有效控制，也為提高我省工程項目管理工作的標準化和規范化起到積極的示范推動作用。

為了夯實集團公司項目管理工作，適應建設行業發展的新形勢，滿足集團公司“十二五”發展規劃的要求，遵照集團公司領導提出的“強化七個必須，實施六化管理”的指導精神，在集團公司各部門、各下屬單位的共同努力下，安徽建工集團從2012年二季度起，按照國家相關法律法規、行業規范及集團公司各項管理制度，組織所屬單位的專業人員，在總結施工管理和施工操作經驗的基礎上，編寫了安徽建工集團“工程項目管理手冊”。

2 手冊主要內容

2.1 手冊特點

“工程項目管理手冊”串聯項目管理的各個環節，形成一條清晰的管理脈絡，消除不同項目復雜的經濟背景對項目管理方式的影響，解決不同地區、不同專業、不同類型工程對項目管理程序的影響，突出體現項目策劃、進度、成本、質量、安全、技術等管理目標形成的規律，強調工程管理的基本內容，確保工程項目在滿足合同條件下，取得最佳的社會和經濟效益。

通過“工程項目管理手冊”，使各級工程管理及技術人員，能更準確地理解企業的項目管理方法，更系統地與企業的管理體系及信息系統保持銜接，更明確地對新進員工、分包人員進行指導和培訓，更清晰地對有關工作進行考核和評定。也將更好的發揮各級領導、工程技術人員的能力，提高集團公司整體的項目管理水平。

“工程項目管理手冊”的特點就在于：“一個核心”、“一條主線”、“一個手段”、“三層管理”。一個核心：以成本管理為核心，“工程項目管理手冊”規范了項目從進場之前的項目策劃、實施中的過程控制，以及項目收尾階段的結算、總結等工作，強化項目的成本管理。一條主線：項目過程管理為主線，“工程項目管理手冊”規定了企業通過對項目的策劃、實施過程的管理，完成企業確定的項目管理目標，確保工程滿足合同要求。一個手段：項目檢查考核為手段，“工程項目管理手冊”規定了集團、企業和項目部應定期進行項目檢查考核，針對檢查發現的問題，分析原因，采取相應的措施，進行督促整改，確保完成企業確定的項目管理目標。三層管理：集團、所屬單位和項目部三個層級，“工程項目管理手冊”規定了三個層級項目管理的職責，在項目管理過程中，集團、所屬單位對項目部提供服務，進行必要的監督、指導和控制；項目部按照企業確定的目標、授予的權限、配備的資源，發揮項目管理團隊的積極性、創造性，實現企業確定的各項責任目標。

“工程項目管理手冊”作為安徽建工集團有限公司的企業標準，適用于集團公司所屬各單位。它既是施工企業的內控標準，又是項目管理操作指南。

2.2 內容及編寫原則

“項目施工管理手冊”內容分為項目策劃、進度、物資設備、勞務隊伍、技術、質量、安全、合同、成本、資金等十個分冊，編寫原則按照下列內容和程序。①目的：為了加強集團公司工程項目管理，實現工程項目施工管理的制度化、流程化，提高集團公司經濟效益和社會效益。②編制依據：《安徽建工集團有限公司工程項目目標管理指導意見》、集團公司各項管理制度以及國家法律法規等。③適用范圍：集團公司所有項目。④職責：包括集團公司、所屬單位、項目部職責。⑤工作流程：項目管理策劃、實施和檢查考核流程圖。⑥工作內容；包括所屬單位項目管理策劃、實施和檢查考核等。⑦支持性文件：相關法律法規、集團公司及各單位制度等。⑧記錄：有關施工記錄。

3 推廣應用情況

“工程項目管理手冊”已于2013年2月發布實施，并與2013年兩次在集團公司項目經理培訓上進行了解讀、宣貫。目前已應用到集團公司所屬一公司、二公司、三公司、水建總公司、路橋集團、路橋公司、路港公司、交航公司、國內公司、安裝公司等單位的在建和新建項目上。集團公司每季度對10個單位抽查了10個項目，檢查其應用情況。

從每季度檢查情況來看，各單位認識到工程項目管理標準化建設的重要性，積極推行項目目標管理，基本按照“工程項目管理手冊”實施，重視項目的前期策劃，實行大宗材料公司集中采購、專業分包公司統一招標的資源管控模式。簽訂項目目標責任書，加強過程管控和檢查考核。項目部認真貫徹執行“工程項目管理手冊”，加強過程管理。項目管理趨向規范，具體表現為如下幾個方面。

3.1 策劃管理

各單位的前期策劃管理較好。項目部根據合同規定、企業要求、以往經驗以及項目特點，完成項目策劃書，并突出項目管理的關鍵點、難點，尤其做好成本目標主要控制點及風險點的策劃工作。在過程實施過程中進行跟蹤，根據實際情況進行調整落實。

3.2 質量、技術管理

部分單位積極開展首件工作制活動，總結工藝參數和實施過程中人員、設備的配合，實行樣板引路，以點帶面，并注重細部構造的施工，確保工程整體質量。每周召開質量會議，用圖片展示質量實施過程中出現的問題，并提出相應的建議和整改措施。施工組織設計嚴格按照集團要求，單位職能部門審核，技術負責人審批。

3.3 成本管理

部分單位成本管理體系運行較好。其中一子公司建立成本管理制度，核算部門具體負責成本管理工作。項目部每月召開成本分析會，對分包費用、材料費、機械費、其他直接費和間接費進行差異分析，并提出改進措施，并將成本分析數據及相關糾偏措施資料上報公司職能部門審核。公司職能部門不定期對項目成本執行情況進行檢查，發現問題及時從公司層面進行幫扶糾偏。另一子公司項目部加強項目成本管理，結合項目的特點，積極尋找比較經濟的土源，降低土資源的費用，對橋梁結構形式進行設計優化；同時做好項目成本控制的開源節流工作。

3.4 合同、資金管理

部分單位統一了合同范本，進行各類合同交底，建立合同和工程變更臺賬，定期記錄合同履行情況，對工程的各種變更做好有關證明資料整理，跟蹤有關單位對變更的簽字確認。路橋公司各類合同評審程序完備，由公司統一合同范本，蓋公司合同專用章；對現場管理人員進行了合同交底，明確合同條款，合同履行情況記錄齊全。一公司資金按月由項目上報公司審批后支付，并對合作方資金支付情況進行回訪。

3.5 項目的考評

路橋公司每季度組織有關部門對項目進行綜合考評，每半年對項目考核前三名進行一次績效考核的兌現和獎勵，并下發考核兌現文件和整改意見；水建總公司每季度組織有關部門對項目進行綜合考評，考核結果與分公司領導班子成員年薪掛鉤。三建公司項目部制定項目檢查考核制度，進行了月度進度、成本等階段性、系統的檢查，對檢查發現問題制定糾偏措施，進行跟蹤整改，并進行獎優罰劣，進一步加強項目管理激勵機制。路橋集團項目部下發形象進度節點目標考核文件，明確節點目標和相應獎罰數值，對勞務隊伍按月進行考核、獎罰。水建總公司每周、月、季開展了項目進度、質量、成本、勞務等檢查，針對存在的問題，制定相應的糾偏措施。

5 結 語

自集團推行項目管理手冊以來，下屬單位項目管理能力提高較快。項目管理手冊是集團推行項目管理標準化的基礎，各單位做好項目管理手冊與企業現行項目管理制度的兼容，進一步加強項目管理手冊在企業、項目部的宣貫工作。使項目管理手冊覆蓋到所有項目，逐步實現項目的標準化、規范化。

項目管理手冊的推行，解決了集團公司項目管理方面重大技術難題，將使集團公司項目管理從粗放型向精細化轉化，推動集團公司轉型發展，也為促進我省工程建設行業技術管理的進步發揮很大作用。