淺析國有建筑企業人力資源培訓與開發

馬榮琳 （安徽三建工程有限公司，安徽 合肥 230001）

0 引 述

人力資源具有的核心專長和技能是企業競爭力的基石，員工具備的技能與能力通過員工的工作動機、品德、社會地位、價值觀等因素反映，企業通過整合各方面資源,加大智力資本投資，組織企業人員學習，強化人力資源的培訓與開發，從而突出企業核心競爭力。

1 人力資源培訓與開發的含義

人力資源培訓與開發,是指通過運用一定的方法與措施,補充員工知識與技能漏洞，提高知識體系,激發其潛在的創造力,幫助員工實現自我價值,增強員工的企業歸屬感與責任感,提高工作效率,實現人力資本增值和戰略規劃的有目的、有計劃、有組織的人力資源管理活動。

筆者公司系國有性質的建筑老字號企業，具有國有企業計劃體制的工作方式，人力資源整體結構體系非常清晰，主要分為技術型人才和（非技術）管理人員兩大類。公司目前在崗職工1900人，其中管理人員1492人。管理人員中45歲及以上人數占總人數35%；44歲~35（包括35歲）占15.2%；35歲以下777人，占總人數49.8%。管理人員中本科以上學歷人員占總人數46%，大中專學歷占54%。員工分布比例趨于年輕化、專業化、高學歷化。現有注冊一級建造師101人，注冊二級建造師226人，注冊安全工程師21人，注冊造價工程師7人，中高級職稱259人，高端技術型人才占公司人數近30%以上，公司通過每年制定培訓計劃，為建筑企業打造學習型技術性團隊。

筆者公司每年開展內外部培訓共計40余次，組織內部技術質量專題講座、領導班子專題講座，新員工入職后，會根據自身感受來選擇自己是否屬于該公司,從而決定自己是要扎根發展還是另尋新路。因此,筆者公司每年組織新員工崗前培訓,盡可能讓新員工找到歸屬感,讓他們全面、客觀地了解其工作環境、內容及企業為他們定制的職業生涯規劃，讓新員工盡快適應崗位。通過對針對性的培訓和開發,更新員工知識體系,提高勝任能力。

2 建筑企業人才發展的方向

現代建筑業企業的人力資源結構主要是由兩部分構成,主要包括專業技術人員和（非技術）管理人員兩大類，所以人力資源的培訓要向知識型和技術型延伸。當今建筑業的快速發展，市場更需要具備綜合策劃、設計、開發與項目管理為主的專業化綜合總承包企業,工程質量要求在不斷提高,傳統的粗放型生產管理已不適應企業發展，工作逐步向專業化、技能化、精細化隨之轉變，高端專業技術人才是未來建筑業發展的需要。

筆者公司在“十二五”戰略規劃編制過程中,結合崗位說明書，明確提出培養兩類人才：一是以專業知識與管理相結合,培養經營成本管理、技術創新開發的復合型管理人才；二是以高級技術人才為核心,培養具備中高級職稱、一級和二級建造師、注冊造價、安全工程師等專業證書的專業技術型人才。重點組織開展企業經營管理人員培訓、技術質量管理培訓、新員工崗前培訓、項目經理培訓、建造師考前培訓、職稱相關考試等培訓項目，進一步拓寬專業技術人員隊伍，實現復合型人才培養戰略。

3 探索人才培養與開發的新路徑

人力資源培訓與開發體系的建設始終要結合行業自身特色，以提高企業的價值創新力和戰略實施力為目標，其核心就是將企業發展戰略與員工職業生涯規劃相結合，全面提升員工的工作力與創新力，發揮人力資源的最大價值。

3.1 建筑企業人力資源培訓的新模式

人力資源培訓工作應將培訓工作與企業戰略緊密結合，切實考慮企業發展需要與職工自身職業生涯發展的需要，真正意義上體現培訓的核心價值。將培訓資源、培訓需求、培訓制度相結合，企業培訓始終需要結合企業與個人的需求，讓資源得到充分的利用，發揮企業內部培訓組織力。企業應注重培訓需求分析、計劃制定、培訓意見反饋、培訓效果反饋等方面，通過培訓信息化的推行，將培訓工作以數據的形式表達出來，更加直觀了解培訓成果。

3.2 培訓與開發的信息化建設

培訓與開發的信息化建設是依托企業建立信息化培訓平臺，實現培訓資源共享、培訓意見交流等作用。一方面，企業可以通過培訓信息化及時了解全年培訓開展情況，及時與培訓計劃相對比，實現培訓工作的全面推進；另一方面，員工可以通過平臺將培訓課程需求、培訓意見、培訓效果評估信息進行交流，企業及時有效地捕捉到培訓信息，了解培訓統計臺賬，掌握培訓工作中數據，并加以分析，使培訓開發發揮最大效能。筆者企業通過建立培訓制度、培訓信息化平臺，制定每年培訓工作意見和培訓計劃，將培訓課程合理計劃在每個月，錯開工程施工的高峰期，讓每位職工根據自身崗位特性，參加相應的培訓課程，培訓課程與視頻資料利用網絡實現共享。扎實培訓反饋及評估機制，通過對參培人員組織考試、競賽、問卷調查等方式了解培訓效果及意見，及時轉變培訓方式，修改培訓內容，調整授課方式，實現培訓工作與職業生涯規劃同步推進。

3.3 開展多層次培訓教育,全方位培養專業技能型人才

建筑業企業的快速發展，必然導致人才需求多樣化，專業技能人才的培訓工作重點是將龐大的初期技術工作人員轉化為高素質高尖端的專業技能型人才，從而促進工程技術質量提高和企業快速發展。筆者企業通過社會資源和企業內部資源,開展企業內部的專題培訓講座，以建設企業經營管理人才、專業技術人才和高技能人才“三支隊伍”為重點。

筆者公司制定的“十二五”戰略規劃中人力資源工作以培養建筑行業緊缺人才為核心，主要培養如下四類緊缺人才。

①具有宏觀的企業戰略思維和企業高級管理能力的人才。筆者企業通過與高校聯合，采取委培的方式開展MBA學位在職學習,提高中高級領導干部的企業管理能力，讓參培人員學到的知識與實踐相結合，提升企業競爭力，增強企業高級管理人員隊伍建設。

②復合型管理人才,要具備項目整體管控能力，包括施工質量安全管理、成本控制、技術創新、外部經營開發等能力，復合型專業人才隊伍的建設決定建筑業企業的核心力，只有強大的施工管理隊伍才能將施工過程管理效能最大化。而這類人群的缺乏必定制約建筑企業的競爭力。

③高端專業技術型人才，具備特級資質的建筑企業應具有一定數量的高端專業技術型人才，不但因具有相關執業資格，更需要具備實踐能力，將自己的專業知識傳授于技術人員，實現一帶多的局面，企業整體得到快速發展。

④技術創新人才,建筑業之所以發展慢,科技含量低,關鍵是缺少新產品、新技術、新材料的創新能力，新產品、新技術、新材料的應用會為企業帶來更大的利潤。

筆者公司結合緊缺人才培養戰略方針，開展基層專業技術和管理人員崗位資格培訓，2013年全年組織約4000人次的內外部培訓講座，從技術質量到安全管理，從執業資格培訓到技術職稱培訓，從企業管理到執行力、底線文化，培訓內容更加的多元化。雖然公司的培訓工作已取得了很大的成績,但人才流動性強、分散,仍需增強企業所有職工的自我學習能力和創新能力，讓他們在工作學習新理論、新技術、新方法、新材料、新工藝,不斷地完善知識結構,提高專業技術水平,以適應行業發展的需要。

4 結 語

綜上所述，國有建筑企業其本身自有的行業特征決定了人力資源工作的特殊性，在培訓與開發工作中應采用創新思維，結合企業戰略讓人力資源各個模塊充分發揮作用，各部門之間才能資源共享，協調一致，讓過去單一的培訓模式變得具有多樣性、靈活性，讓人力資源培訓與開發工作得到質的飛躍。