提高人力資源效能助推市縣公司市場競爭力

曹榮龍(中國石化銷售有限公司安徽石油分公司 安徽 合肥 230000)

油品銷售事業部圍繞“建設世界一流能源化工公司”的戰略目標，決定把“進一步增強地市公司市場競爭力和工作活力”作為銷售企業“十二五”期間實現和諧有效發展的戰略性任務來抓。戰略任務的調整，對人力資源工作提出了新的要求。如何圍繞企業中心工作，建設一支與戰略目標相適應的高素質隊伍，成為當前亟待解決的問題。下面談幾點膚淺的認識。

一、牢固樹立服務意識，大力營造“人本”管理氛圍

1.找準定位，樹立“四個服務于”的理念。

不論是工作思路的出發點，還是具體措施的落腳點，人力資源工作都要站在更高的角度，始終強化“四個服務于”的理念（服務于企業經營管理、服務與企業發展、服務于基層工作、服務于廣大員工），主動把人力資源工作作為企業和諧穩定發展大局的重要組成去思考，要靠富有成效的工作為市縣公司參與市場競爭保駕護航。

2.樹立“大人力資源”的觀念

我們還必須認識到，人力資源工作不單純是人力資源部門的工作，它離不開各級管理人員的共同參與。比如說，加油站站長對員工的管理，其實就是一個對站內人力資源的組織和調動過程。人力資源部門應通過卓有成效的人力資源實踐，積極影響企業各級管理人員，使每個管理人員都能夠主動參與到人力資源建設之中，使之都能成為人力資源的管理主體，從構建人本管理的思維出發，提高人力資源整體配置效率。

二、破解人才短缺困局，提高基層隊伍整體戰斗力。

受集團公司人才引進政策的制約，長期以來正式職工的引進工作不僅途徑單一，而且總量有限，再加早期流失率較高，造成近年來地市公司人才梯隊跟不上企業發展需要的現象逐步凸顯。

一是正式職工結構不合理。這里有個很簡單的數據，截止2011年9月底，安徽公司每個地市處在35歲以下“黃金年齡段”的正式職工平均占比是6.2%，相對于地市公司機關9個部門(包括中心)33個管理崗位、1500個加油站，以及高速發展的步伐，差距顯而易見。即便這樣，這也還僅僅只是地市公司的總體情況，縣級公司人才匱乏的問題更為突出，很多縣公司連一個正式工都沒有。

二是勞務用工總體素質偏低。近年來，我們發現無論企業如何努力消除員工身份界限，但勞動者潛意識里的臨時觀念仍然根深蒂固，這種觀念的存在，嚴重影響了企業當前勞務工的招用水平。一方面高素質勞務人員引不進，另一方面是即便引進了也很難留住。捉襟見肘的人員現狀現在已對市縣公司的競爭活力拉響了警報。我們認為突破當前困局，可從以下幾個方面入手：

一是進一步拓展人才引進通道。在保證名校畢業生引進工作的同時，盡可能加大專業對口、甘于扎根于市縣終端市場前沿的一般高校畢業生引進力度，使基層人才之樹保持長青。同時立足縣域市場實際，重點做好縣域本土化優秀營銷人才和高素質協調管理人員的引進工作，解決市公司直接派駐人員難以真正扎根前沿一線，或即便“住縣”，但卻因人地生疏而工作難以開展的難題。

二是完善企業職業生涯管理體系。做實“通道建設”，以明確的職業成長“梯”作為員工職業生涯導向，把員工個人追求融入企業愿景之中，大力營造“人人都可以成才”的環境，幫助員工建立起與企業目標相一致的職業生涯規劃，通過“事業”讓員工成為企業的利益共同體，引導員工保持進取心，同時讓我們招聘工作，在社會上享有較強的競爭力和吸引力。

三是精心運用好總部的“用工結構調整”政策。謹慎、公平、有序并貼合企業實際的做好此項工作，讓企業想留的人都能夠吃下“定心丸”。在有序吸收人才的同時，通過標桿效應，穩住一大批通過個人努力，今后可能“達標”的人員，切實解決“勞務工身份，臨時工心態”問題。

三、強化人工成本管理，提高使用效率和運用效果。

雖然省公司近年來對地市公司的人工成本投入量提升較快，員工收入水平也在逐年提高，但通過問卷調查、意見建議征詢，我們發現員工對目前薪酬水平的滿意度仍然不高。這些直接影響著員工積極性的調動，制約著企業競爭力的提升。之所以出現這種情況，我們通過調研后認為，主要有以下幾個方面的原因：

一是相當一部分員工只是一味的將薪酬增長與企業銷售收入進行簡單的掛鉤，覺得自己的薪酬沒有隨著企業的發展而同步增長，從而感到不滿意。

二是員工在對比外部企業薪酬標桿的時候，通常只習慣于和本地高收入人群進行比較，參照標準的錯位，導致對現有工資不滿。

三是企業內部分配制度的公平性有待進一步提高。因企業內部公平問題造成部分員工對薪酬不滿意。比如：工作性質、能力素質要求完全一致的不同類型的加油員，在非油品銷售較好的加油站，員工月收入能達到3000以上，而因客觀因素影響，非油品銷售困難的加油站員工月收入僅為前者的二分之一，甚至更低。這勢必會造成低收入員工的不滿意。

員工對薪酬滿意度不高的本質原因還是期望值與實際收入之間的差異所導致的。通過努力提高企業經濟效益而增加員工收入是一個方面，但如何管理好員工的收入預期，也是人力資源管理實踐中一個不可忽視的核心問題。因此要著力做好以下幾個方面工作：

一是認真貫徹落實好總部“完善薪酬分配制度”政策，加快建立適應“三支隊伍”建設需要的市場化薪酬分配機制，不斷優化薪酬收入結構、健全工資正常增長機制，增強薪酬分配在一線員工中的保障和約束作用，增加員工對薪酬分配的認同感。

二是創新思維，尋求薪酬激勵新的突破點。“完善薪酬分配制度”政策實施后，基層員工績效工資占總薪酬的比例在短時間內將大幅下降，客觀上將造成薪酬激勵功能的降低。如何保持和提高薪酬的激勵功能成為擺在我們目前亟待破解的難題。如此同時我們通過調查了解，雖然現行績效工資比例較大，但在基層單位的激勵效果其實也并不十分明顯。究其原因，除考核指標與核心要素不夠協調以外，多年一貫的“老面孔”在員工中產生了“疲勞”效應，一些本該敏感的考核指標（如加油量），在一些員工中逐漸變得不再敏感。事情總是辯證的，我們覺得以上現象恰恰正是我們尋求激勵機制創新的一個契機。“完善薪酬分配制度”后，績效部分少了，我們是否可以用這少量的資金多做些更為簡便的及時性的激勵？比如說,可否實施一些多角度的特定情形獎懲制度？更小考核單元的月度銷售明星、服務明星制度等。另外，能否通過完善的職業規劃設計，將績效考核與員工職業通道建設有機結合起來，從而開辟績效考核結果新的運用途徑。

三是不斷強化激勵過程管理，重結果更要重過程。譬如以上說到的“特定情形激勵制度”，其終極目標并不在于借此發給員工多少獎金，而是在于通過績效考核、績效反饋、對比互評、事件點評等過程，對員工產生觸動，借此營造“創先爭優”的氛圍，引導廣大員工自覺對照標準和標桿進行自我思考、自我實現，從而推動員工自發改進和提升績效。

四是充分宣傳，強化引導。利用一切溝通交流機會，要將企業的薪酬政策、績效管理體系以及背后設計的原理向員工宣講到位，讓員工能夠理解薪酬總額、崗位價值、績效考核之間的關系，讓正確的價值導向引導員工的行為，管理好員工的薪酬預期，從而提高滿意度。我們前期就有一個鮮活的例子。

油品銷售部曾開展“為民服務爭先創優”活動，下發了一份滿意度調查問卷，其中一條是：你對自己的薪酬水平滿意嗎？結果被調查對象中選擇不滿意的高達97%。此后不久某分公司又自行實施了一份調查問卷，“問卷”中也問到了同樣的問題，但不同的是在問這個問題之前我們還事先問了以下幾個問題：

第一個問題是，單位每月在你工資中代扣“五險兩金”是你工資的25%，你認為單位相應為你繳納了你工資的保險是25%還是47.3%（通過問答告訴員工“五險兩金”也是自己的工資，而且單位支付得更多）；

第二個問題是，給出銀行柜員、電信客服、醫院護士、超市收銀員、加油站加油員等待選項，要求被調查者按照職業資格門檻從高到底進行排序（幫助其進行自我定位）；

第三個問題是——問被調查者“談到收入水平時，自己一般習慣于和以上哪類人相比較”。接連三個問題之后，再問其對薪酬是否滿意，結果，同樣的問題，不滿意度從97%一下子下降到28%。

上例充分說明，只要方法得當，措施適度，主動干預的效果還是十分明顯的，也是非常必要的。

四、進一步提升管理水平，提效率，防風險。

與人力資源相關的風險主要表現在兩個方面：

一是效率風險，人力資源配置不合理，造成效率低下；二是法律風險，用工風險控制不力，造成企業法律風險上升。

如何管理好以上兩個風險，一是要對照市縣公司定位的調整，通過流程再造，本著“事務簡潔化、思路清晰化、操作標準化”的宗旨，將基層人員從目前陷于“埋頭走路”而無暇顧及“抬頭看路”的被動應付狀態中解脫出來，綜合提升人力資源配置效率。二是要逐步建立以省公司“統一規范”為基礎、地市公司“個性要求”為補充的人力資源工作管理體系。有效整合全省系統的政策研究能力和地市公司的具體實踐能力，集全省之優勢力量，以課題組的方式分組攻關，對現有制度和流程進行認真梳理和分析，建立起分類明晰，全省基本統一，各地個性突出的人力資源管理體系。

五、提升教育培訓水平，為企業發展提供不絕動力

地市公司競爭力的提升離不了與之相適應的人才支撐，人才的獲得，除了外部招聘，最主要的就是對現有人員的開發。為做好此項工作，我們提出了以下“一種觀念、五項具體措施”的構想。

1.一種觀念。

樹立培訓工作是關系企業生存和發展的戰略性思維觀念，實現戰術性人力資源向戰略性人力資源的轉變。

2.五項具體工作措施。

一是找準需求——在做好工作分析的基礎上，搞清企業到底需要怎樣的人才，這些人才又需要通過哪些培訓來獲得。建議以“打造世界一流”為目標，緊扣提升市縣公司競爭力這一主題，盡快編制出與之相適應的中長期培訓規劃和近期實施計劃，解決培訓工作的方向性問題。

二是進一步拓展思路，強化教育培訓工作的體制、機制建設，建立員工在職學習認證體系。如根據崗位要求，編制各崗位所必須具備的專業必修課程目錄，并參照“成人自學考試”的學分制管理模式，與高校合作，編制出與企業實際相適應的考試大綱和積分規則，定期組織考試，將考試結果以學分形式計入員工培訓檔案，當員工達到某個專業學分標準時即予發放“專業知識達標證書”。

三是通過逐步完善崗位任職標準體系，將員工“學分”作為崗位任職條件之一，將崗位任職的知識化要求落到實處，促使員工自覺的去學習和提高。如規定員工必須取得管理學原理、會計學原理、人力資源管理、勞動法學、心理學等全部學分后，方可參加市公司人力資源科長崗位的競聘。通過規范的標準體系促使員工自發的去學習，從而推動學習型企業文化的形成。

四是要激勵與約束并舉，有效提升各級各類員工特別是領導干部參與培訓工作積極性。

五是積極鼓勵培訓創新，通過創新解決師資不足、工學矛盾等現實問題，如通過做好遠程培訓系統的推廣應用工作，緩解工學矛盾問題；通過在員工中開展“金牌培訓師挑戰大賽”、在客戶經理中推行內部交流式學習等活動，創新培訓方式，挖掘培訓人才，提高學習效果。

[1]謝小軍.人性化管理是提高國企效率的有效途徑[J].湖湘論壇.2006(04).

[2]姚建明.人性化的人力資源管理[J].企業導報.2011(04).

[3]彭建軍.論“以人為本”的人力資源管理[J].廣東科技.2011(06).