企業集團實施全面預算管理的問題及建議

葉勇(中國昊華化工集團股份有限公司)

王瓊(中國昊華化工集團股份有限公司)

一、概述

全面預算反映的是企業未來一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的利潤目標為目的，以銷售為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計現金流量表、預計利潤表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

全面預算管理是企業內部控制管理的一種重要方法，這一方法產生于上個世紀20年代美國的大型集團公司，起初只是計劃和協調，經過近一個世紀的發展，已新增控制、激勵、評價等諸多功能，在企業內部控制中發揮重要作用。

國務院國有資產監督管理委員會自2003年4月6日掛牌成立后，在布置安排當年中央企業財務決算工作時，一并下發了《2004年度中央企業財務預算報表》，要求各中央企業做好2004財務預算工作，從此每年中央企業的財務決算工作除了當年財務決算報告外，還要向國資委上報下一年度的預算報告，這項工作一直延續至今。其中為進一步加強中央企業財務預算管理，國資委在2007年5月25日頒布了《中央企業財務預算管理暫行辦法》(國資委第18號令)，為中央企業加強預算管理提供了制度依據。

二、企業集團全面預算管理面臨的問題

1.對全面預算管理的功能認識不全面

全面預算管理是一種適應市場經濟的現代企業管理工具，中央企業提出全面預算只有幾年的時間，大部分人員對全面預算不夠重視，認識不正確，許多的預算指標不能真實地反映企業的戰略目標，沒有實際的指導意義，從而全面預算的執行得不到重視，沒有計劃的效果。有些企業的預算編制僅僅是年底的一項事務性工作，并沒有把全年預算分解到季度甚至月度預算，以致編制的預算并不能作為管理和考核依據。有些企業認為全面預算是財務部門的事情，其他業務部門基本不參與全面預算的編制，這樣的預算在實踐中根本沒有執行力。

2.全面預算管理缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化

大部分企業對企業戰略的重要性有很高認識，特別是對公司戰略目標的制定、公司核心競爭能力培育和公司遠景預測均有較好的規劃。但是，全面預算管理作為企業戰略實施的保障與支持系統，在實際工作中其編制目標短期化，與企業戰略相脫節。各企業編制的預算僅僅考慮下一年度的計劃目標，缺乏戰略引導性，這樣的預算難以提升企業的核心競爭力和企業價值。因為預算對戰略實施非常重要，預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其實現企業戰略目標的工具。

3.全面預算管理執行不力

大部分企業在預算編制完成后，認為已經完成了年底決算工作中的一項重要任務，預算工作已經結束，對預算的執行及執行結果不再關注，造成預算的編制和執行相脫節。有的企業在分析預算執行情況時，僅僅將實際完成情況與預算指標進行簡單對比分析，并沒有進行深入的定量分析，從而找出造成預算差異的實際原因。有的企業在預算執行過程中，出于各種不同的目的，強調自己業務的特殊性，比如因環境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執行。

4.預算管理相應的控制和業績評價機制不健全

企業目前的全面預算管理中存在重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中由于有國資委、上級公司的要求，企業基本建立了包括相關職能部門在內的全面預算管理委員會，對預算編制進行指導和要求；而對預算執行和預算控制，大部分企業并未給予足夠的重視，預算執行的隨意性很大，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起，個別企業甚至在預算編制完上報后就結束了當年的預算工作，完全沒有預算執行和控制。

同時，企業沒有建立健全全面預算的考評制度，使得預算指標不能成為企業的考核指標束，預算沒有權威性和嚴肅性。大部分企業只在年終評價預算指標，對預算工作好的下屬企業和工作人員沒有相應的激勵措施，對實際發生的超預算、變更預算內容等問題的企業或工作人員也沒有相應的處罰手段，全面預算管理工作沒有實際效果。

三、關于加強企業全面預算管理的一些建議

1.增強全面預算管理意識

要想通過全面預算管理提高管理水平，實現企業的預算目標，首先需要培養全體職工的預算管理意識，使大家充分認識全面預算管理的內涵，可分批、分人員對全體職工進行培訓：首先對企業預算管理委員會成員進行短期集中培訓(可通過電話會議等形式)，然后由各級預算管理委員會對本企業業務部門、全體職工進行預算知識普及教育，企業負責抽查各企業培訓情況。培訓重點是強化全面預算管理理念，最終目的是讓每個職工都認識到全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式，是一種全面管理行為，是由各公司的最高管理層進行組織和協調，由各級業務部門來編制并執行的，并不僅僅是少數部門、少數人員的職責。

2.發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應

全面預算管理與企業整體發展戰略是一種科學的辨證關系，戰略是預算的基礎，戰略決定預算，預算是實施戰略的手段，預算支持和修正戰略。預算管理與戰略相結合，就是將戰略目標轉化為公司層面的預算指標，預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，據此決定企業應該采取的行動和措施，從而明確達到這些目標需要的資源。 企業的預算管理委員會雖然包含規劃部門，但實際工作中戰略規劃與預算編制相脫節，要將二者相結合，可將戰略目標如近期的“十二五”規劃分解到各個預算年度，特別是資產、收入、利潤等重點指標，使用這些分解后的重點指標作為目標導向來審核各企業上報的預算，同時，根據各年預算執行情況，對戰略目標進行修正。

3.建立完善的預算執行與控制體系

企業可在年度預算編制完畢后，及時將各所屬企業重點預算指標進行分解，并將分解后的年度財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實財務預算執行責任。同時，要求各企業要嚴格執行經核定的年度財務預算，切實加強投資、融資、擔保、資金調度等重大事項以及成本費用預算執行情況的跟蹤和監督，并按月對財務預算的具體執行情況進行跟蹤監測，及時分析預算執行差異的原因，以及采取相應的解決措施，形成預算執行情況報告上報企業。另外企業各預算職能部門對相應的預算目標進行定期跟蹤分析、控制，全面預算管理委員會定期或不定期的組織檢查預算的執行情況，查找預算執行工作中存在的問題，提出整改意見，落實整改措施。

同時在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則并不是不考慮宏觀經濟的變化、新業務的影響和市場環境變化對預算指標的影響，而是按照規定的、嚴格的程序對全面預算進行調整，各企業必須有充分的理由在上報企業全面預算管理委員會同意后，才能調整年度全面預算指標，以保證全面預算的權威性和預算控制的有效性。

4.建立完善的預算評價機制

要建立一套完善的預算評價機制，首先是設置和選擇能夠反映影響企業戰略目標實現因素的指標評價指標，既要包括財務指標又包括非財務指標，企業可以將集團公司年度經營考核的各項指標作為預算的評價指標。另外評價方法可以采用定量評價和定性評價相結合，綜合評價和動態評價相結合，結構分析、比率分析和因素分析并用等，建立預算執行情況分析報告制度，對各企業按月上報的預算執行情況，企業要每月進行初步評價，每季進行綜合考評，年度進行總結。最后，要建立與預算評價結果相對應的激勵機制，要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮各企業的創造性和主動性；同時要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取懲罰措施，以促進各企業橫向競爭。