國有企業知識型員工激勵機制的探討

張東蘭

摘要：在當今經濟快速發展，國際化形式逐漸加強的市場條件下，知識型員工對企業的發展起到至關重要的作用。由于知識型員工具有其獨特個性，傳統單一的激勵機制很難起到明顯的激勵效果。本文從知識型員工與激勵機制的概述出發，通過對國有企業知識型員工激勵機制存在問題深入分析，提出相關建議。希望能夠對國有企業的知識型員工激勵的管理有一定的借鑒意義，減少知識型員工流失，使企業能創造更多的利潤，平穩的發展。

關鍵詞：國有企業；知識型員工；激勵機制

一. 知識型員工與激勵機制的概述

（一）知識型員工定義及特征

知識型員工又稱“知識工作者”，是美國著名管理學家彼得·德魯克首先提出的，他認為知識型員工的內涵是 “那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。” 加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比在《管理知識員工》中把知識型員工定義為“那些創造知識用腦多于手的人們。他們通過自己的創意，分析，判斷，綜合，設計來給產品帶來附加價值。”現代企業中一般指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業的人員，包含專業人員，管理人員或技術人員等。他們本身具有較強的學習和創新能力，豐富的專業知識，并靈活的運用現代先進技術提高工作效率，不斷實踐創新提高企業效益。與傳統的非知識型員工相比，其有如下典型特征：

1. 自主性，獨立性強

與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而且更強調工作中的自我引導，他們喜歡自己嘗試新的東西，接受新的任務和挑戰。

2. 工作創造價值高

知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，嘗試新的方法或策略應對突發情況，促使業務進步，創造更高價值。

3. 勞動過程不可控

實際工作中，知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠腦力勞動多。勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，自主性比較強，勞動過程不好控制和評測。

4. 工作成果難測量

由于知識型員工的勞動過程難以監控，其投入的是無形的知識勞動，同時勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此知識型員工的工作成果一般很難具體衡量。

5. 個人素質較高，強烈的自我實現及成就動機

知識型員工通常是學歷較高，通過知識技能來為企業創收。他們對薪酬有相對較高的要求，認為一定程度上高物質回報可以反應他們的社會價值及奮斗的層次和目標。他們注重自身價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。

（二）激勵機制的定義及理論

人們的日常行為中，只有極少數是本能的，反射的，無動機的。因此在人力資源管理中，員工的激勵是非常重要的。所謂激勵就是創造能夠滿足員工各種需求的條件，從而激發員工的動力，使之產生實現組織目標的特定的過程。當系統的把激勵形成相互關系和制約的制度時，企業的激勵機制便產生了。激勵機制是由人的需求產生的，我們一般會在如下理論中得到具體分析：

1. 馬斯洛的需求層次理論

眾所周知，美國心理學家馬斯洛提出人的需要分為五個層次，分別是生理需要，安全需求，社會需求，尊重需求，自我實現的需求，我們不難看出人類的基本需求是由低級到高級的，以層次來出現，當某一層次滿足時候，其激發動力的作用就會相應減弱，下一層次的需求就會變為主導。需求的變化直接影響人員的穩定性和工作狀態。

2.雙因理論

赫茨伯格的激勵因素和保健因素的“雙因理論”更系統形象的說明了不是所有需要的滿足都可以激勵員工積極性。有的需要滿足會調動員工積極性，極大地激勵員工；有的滿足則只是外在的，有限的。所以企業在制定激勵機制時候首先要注意保健因素的設立，盡可能的防止不好情緒產生，更重要的是注意激勵因素的開發，激發員工內在熱情和對企業的滿意度和忠誠度，企業才能持續創收。

3. 公平理論

亞當斯的公平理論直接的反應了員工間最為敏感的是否同工同酬，有沒有被對公平對待；在一定程度上，工作動機的激發過程就是人與人間的進行比較，做出判斷，并指導行動的過程。這個情況在國有企業中“論資排輩”，“關系戶”員工中會出現，如何調動好員工積極性和相對公平理論的應用尤為重要。

通過對知識型員工特征的系統分析及激勵機制的研究，我們可以更系統科學的發現問題，依據企業性質和各自情況去制定行之有效的激勵制度，調控企業發現中遇到的問題，去粗取精，理論聯系實際，靈活運用。

二. 我國國有企業中知識型員工激勵機制存在的問題

面對激烈競爭的市場環境，我國社會主義市場經濟不斷調整和轉型，處于轉型階段的國有企業尚有很多需要完善的方面，比如人力資源方面。如何在國有企業中做好知識型人員的激勵，留住骨干員工，使企業長足發展是當前國有企業成熟發展的必經階段和重要問題。

（一）人力資源選拔和配置機制不健全

國有企業中，員工選拔存在著領導的主觀印象好而留用，人際關系色彩濃重，配置機制在根本上沒有改變，一般由上級組織部門任命，這樣很容易產生任人唯親，“關系戶”，“小團體”等裙帶關系，不利于其他科學發現；另外國有企業中“學歷第一位”的選人機制仍然很明顯，普通基本崗位也會要求碩士等高學歷，一定程度上保證了用人的層次學歷，但是很多時候出現了人崗不匹配，高學歷低能力的狀況，另企業管理中出現尷尬狀態或是錯過學歷一般能力較強的人才。

（二）用人制度僵化，論資排輩嚴重，不透明，缺乏公平現象

國有企業雖然已經進行了市場化改革，但是由于管理及歷史遺留“國企文化”的限制，很多國有企業都保留了原有的用人機制。用人制度僵化，刻板，不能調動員工積極性，部分企業仍具有官僚特征，用人權利集中在小部分人手中，缺乏民主機制，選拔晉升空間封閉，論資排輩情況嚴重，晉升渠道狹窄，缺乏公平競爭，從而阻礙了企業經濟效益和長期發展。

（三）育人體系不健全，人力資源培訓開發不足

市場競爭的經濟環境下，人才是第一生產力。很多員工意識到全面發展的重要性，尤其知識型員工，他們比較重視自身發展和提高，希望的到很好的培訓或是學習。但是國有企業的環境導致他們忽視對知識型員工的培訓開發，較少的提供繼續教育和知識技能培訓，企業文化建設薄弱，個人價值觀和企業價值觀缺乏融合空間。長久以往，使員工忠誠度和集體凝聚力下降。

（四）薪酬結構不合理，激勵機制單一，留人機制缺乏激勵成效

激勵的最直觀的物質基礎是薪酬，會給員工帶來直接反饋，是否滿意。國有企業的薪酬目前還相對比較傳統和單一。當下物價上漲嚴重，然而薪酬體系沒有調整與時俱進，以市場為導向的調整。有的國有企業甚至還延續十年前的薪酬體制，只考慮工資和獎金，缺乏長期的，差別的個性化激勵機制。這樣會使知識型員工的貢獻，自我實現和高層次得不到滿足，逐漸使員工缺乏心里接受彈性和上進心。績效考核不夠科學，忽視了知識型員工的難以監控和不確定的工作成果，不能合理客觀評價其工作成果，績效考核往往仍是效益好多拿些，不好大家差別不大。不能實現個人目標和企業目標緊密聯系，難以發揮績效考核的激勵效用，激勵機制單一，不能滿足不同員工的多需求，留人手段沒有競爭力。

三. 國有企業知識型員工的激勵機制的建議

如何科學合理的激勵知識型員工，結合國有企業性質和歷史特點，以實際情況出大，充分調動知識型員工的積極性和創造力，給企業帶來更大價值，實現個人和企業發展的雙贏。通過上面對知識型員工的特點，心理能力差異分析，發現其不能只運用傳統的控制方式，應盡量采用正激勵，有競爭力的薪酬體制，積極創造發現空間，不只以金錢刺激為主，而是發展為以精神成就或成長及物質保證相結合的綜合激勵模式。具體可分為以下幾點：

（一） 加強企業文化建設，增加團隊活動，提高企業凝聚力。

我國國有企業性質決定企業總方針，即擁護共產黨的領導，堅持共產黨的方針路線和價值觀念，因此企業在文化建設上應積極加強黨組織的核心精神，如企業可以以公司黨支部或工會為依托，定期開展黨員活動或紅色文化月，增加團隊活動，在保留我國國有企業的優秀文化，同時融入國外先進管理體制，使員工和企業價值觀契合，多參與多溝通，提高企業凝聚力。

（二）堅持以人為本，尊重“人性” ，注重知識型員工的自我實現價值。

知識型員工一般都是有較高的理論基礎或是工作經驗或管理水平，工作目的也更注重自我價值的實現，僵化，教條的規章會阻礙他們能力的發揮，不利于其發展。因此，國有企業要建立現代企業管理制度，在員工的選用育留方面需充分體現“以人為本”。企業戰略制定和調整時，也要考慮到企業發展和知識型員工自我價值實現相結合，不僅要強調股東和顧客利益，同時考慮員工價值實現，充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感及價值實現，增加企業的歸屬感。此外，知識型員工有時壓力會較大，企業應該在工作環境和人際環境上給以相對寬松，舒適空間，使員工可以減少等級壓迫感，開心輕松工作。

（三）建立合理的薪酬制度并完善的以績效考核為基礎的激勵制度，公平化；競聘部分崗位

員工流失因素一般會有很多種，但是不可否認的是薪酬因素在其中起到了微妙的作用。上面我們有提到赫茨伯格的雙因理論，經濟利益雖然對個人不再是激勵因素，但卻是重要的保健因素。簡單來說，工資和獎金不是最有效的調動工作積極性和創造力的因素，但如果工資和獎金支付不足卻是破壞工作積極性和創造力最有力因素。以科學績效為基礎的競爭加薪或其他物質獎勵，在知識型員工的激勵上起到重要作用，可以公平的反應工作報酬所得，使績效考核目標化，全面，具體，多角度。薪酬盡可能分級，體現差異化，做到多勞多得，相對公平，明確。績效考核制度的實施，員工福利明確，除國家形式的“五險一金”外，公司的應根據知識型員工的差別性和獨特性，設計好人性化的福利，如：靈活的休假制度，包括年假，加班調休假，探親假等。節日小津貼：如員工一起過生日或是端午節員工包粽子等特殊節日小活動，增加團隊溝通。激勵多元化，比如股票獎勵，旅游獎勵，假期獎勵等。競聘渠道相對放開，可以采用競聘上崗，優勝略汰，實行人員360度測評，客觀公開的反應結果。

（四）制定合理人力資源體系，提供員工職業規劃，關注知識型人員個人發展，增加培訓和學習機會

目前我們人力資源制度還在發展階段，尚不成熟。受其影響，我國國有企業人力資源體系還不太完善，因此科學系統的培訓，完善人力資源體系，提供員工職業規劃是國有企業人力資源尚需解決的問題。管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。因此，企業應定期進行員工技能培訓，對于優秀員工應委培繼續接受更高的教育學習，實現他們的人生更高目標。 此外員工職業生涯設計也很重要，關注知識型人員個人發展，提供多方面的培訓無論是業務方面還是管理教育方面，明確的規定晉升空間或輪崗制度，會使企業和員工緊密相連，個人發展和企業人才儲備相協調，加強員工對企業的歸屬感及責任意識。

綜上所述，企業通過對知識型員工進一步了解及我國國有企業知識型員工現狀認識，了解知識型員工在企業重要地位及自身管理的漏洞。企業應積極探索并建立科學的人力資源機制，尤其是對企業起關鍵作用的知識型員工。企業應保證他們的激勵機制是復合多面的。同時，依照國有企業自身特點，結合知識型員工的需求，建立與之相適應的激勵機制，從而使知識型員工的潛能得到更好的挖掘，員工與組織雙贏，共同促進社會生產力，為企業創造更多價值。（作者單位：中國人民大學商學院）

參考文獻：

[1]張望軍 彭劍鋒《中國企業知識型員工激勵機制實證分析》[J] 《科研管理》2001（ 6）

[2]（加）弗朗西斯·赫瑞比著，鄭曉明譯，《管理知識員工》，北京，機械工業出版社，2000

[3]斯蒂芬·P·羅賓斯 蒂莫西·A·賈奇 著，李原 孫健敏譯，《組織行為學》，北京，中國人民大學出版社，（第12版）

[4]趙黎明，歐陽效輝；國有企業人力資源管理的改革策略[J]；電子科技大學學報（社科版）；2004（01）