基于價值鏈管理下的食品連鎖企業成本控制

石興國

摘要：面對食品連鎖企業日趨激烈的競爭狀況，結合現有食品連鎖行業不斷下滑的盈利能力，提出食品連鎖行業門店房租成本控制原則及控制模型。通過對部分上市公司及擬上市公司分析，基于價值鏈的管理理念，為食品連鎖行業門店房租成本控制提供方向及方法，提升食品連鎖行業的盈利空間及核心競爭力。

關鍵詞：價值鏈；連鎖；門店房租成本控制

目前，我國食品連鎖行業的企業成本費用控制研究集中在供應及銷售領域中，涉及到股權架構設置的隱形戰略成本、日常管理成本、門店房租成本等核心模塊。房租成本控制研究多發生在傳統商業地產行業，而食品連鎖行業相對經營模式單一，加上大多連鎖行業前身多為經營個體快速復制而來，房租成本費用控制意識相對薄弱。

隨著市場經濟的進一步推進，房租、運費等管理成本費用的不斷上升，加上相對毛利空間有限，為此連鎖食品行業盈利空間受到制約。食品連鎖企業對成本控制多集中在日常費用控制研究上，而對基于價值鏈的門店房租成本控制研究相對較少。

針對上述情況，隨著銷售模式的轉變，傳統連鎖食品行業的利潤空間越來越小，因此該行業基于整體價值鏈下的門店房租成本控制問題亟待解決。本文將基于價值鏈的管理思想，對食品連鎖企業的門店房租成本控制的核心要素進行分析，提出了基于價值鏈管理的食品連鎖企業門店房租成本控制原則以及成本控制模型，為食品連鎖企業門店房租成本控制提供了參考方法。

一、 食品連鎖企業門店房租成本控制存在的問題

（一）缺乏精細化成本管理意識，在成本費用使用、資源分配上比較粗略，統籌規劃和精細化成本管理意識欠缺。

（二）成本費用控制缺乏戰略型、全面性，只注重單一財務活動內的成本，缺乏對整體的業務流程下成本進行系統控制的觀念，費用使用、資源分配均衡性得不到保證，容易顧此失彼，造成資源浪費。

（三）門店房租成本控制方法缺失，沒有一套與業務體系、內控體系及分析預警體系相融合的控制體系做指導，完全憑借以往的經驗及考核指標進行，無法及時發現、判斷和處理門店房租成本控制中的問題，門店房租成本控制效率及效能低下。

（四）沒有建立成本信息效能分析及反饋機制，無法從業務前段、業務過程及業務結果中收集有效信息，也無法完成成本數據模型的搭建，并準確反饋給決策者。因此，決策者只能進行粗放型的成本預測，無法在管控過程中及時進行成本預算的調整。

二、食品連鎖企業業務活動的價值鏈

價值鏈的概念是由美國邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。利潤是在企業經營活動的各個過程中產生的，為此，企業要實現利潤就必須通過降低每個環節的成本、增加每個環節的價值來實現。

將價值鏈理論應用到食品連鎖行業業務活動中，首先要分析出食品連鎖企業業務活動中產生成本的環節，按照價值鏈的理論，食品連鎖企業門店房租成本控制工作的價值鏈如圖1所示。

對食品連鎖企業門店選店業務活動價值鏈進行分析，將業務活動工作分成基本活動和輔助活動兩大類，其中基本活動成本是食品連鎖企業成本的主要部分。通過分析我們可以發現，產生食品連鎖企業成本的因素主要有以下三個：

（一）門店選址及房租評估。食品連鎖企業經營本質是渠道占用，即通過渠道資源鎖定市場占有率，其是后續食品連鎖企業發起業務經營活動的核心推動力，因其在某種程度上決定了后續經營業績。后續資源配置、架構涉及都是以此為基礎開展，也是企業預算管理的基礎。在此階段，往往需要企業高層會同網點開發部、人力資源部、戰略分析部及財務部統籌確定此目標，在實際執行中需要經過網點開發人員掃街選址、多層授權后方可確立門店選址。涉及門店房租轉讓費會提高審批層級，使用公司格式合同及補充協議，一般房租成本占收入的比率25%左右，而其中的直接房租成本在房租總成本費用的80%

（二）門店房租衍生成本。連鎖企業開發門店，因涉及門店大多面積不大，以致房屋的產權歸屬比較復雜，不乏一些個人出租門面房的案例；為此與房租相關的衍生費用也是相當大的數據，比如房屋的轉讓費、開票費，這些費用約占房租總成本的15%左右。

（三）門店房租續約及解約成本。食品連鎖行業的門店眾多，門店的續簽工作也是一個不容小覷的工作，如何規劃控制續簽引起的成本也是需要重點考慮的，處理的妥當與否將大大影響企業的房租后續上漲的比例，這部分續租管理成本約占房租總成本的5%。

三、基于價值鏈的門店房租成本控制模型

在對食品連鎖企業成本動因進行分析的基礎上，建立目標、地域、效能、周期維四個維度的門店房租成本控制方法，形成基于價值鏈的食品連鎖企業門店房租成本控制模型，如圖2所示。

（一）目標維門店房租成本控制

在食品連鎖企業整個業務活動開展過程中，制定門店房租成本控制總目標，并將預算具體分解到各項活動中，實施預算計劃控制與財務內控制度并行的雙向管控模式。目的是即使有預算，但并不代表就一定可以做，要做尚需符合日常開支的企業制度；同樣合規的事情不代表合理，制度清理范圍里的事還需要有預算且在預算范圍內，若沒有則需進行單獨核批增加預算。

（二）單店維門店房租成本控制

因為食品連鎖企業的核心組成體就是門店，所以每個門店也是一個相對獨立的利潤主體，進行門店房租成本控制時，單店維需要考慮承擔直接管理費用和總部間接管理費用下的損益，遞級來分析單店的盈虧狀況，針對每個門店進行盈虧平衡測算；每月針對門店的房租成本費用狀況進行貢獻分層分析，并建立相似開店周期、開店天數下的門店橫向對比分析控制。

（三）效能維門店房租成本控制

效能維門店房租成本控制旨在保證費用開支效能的前提下，進行資源針對性投入的控制，需要針對企業不同區域的銷售走勢，進行例行費用投入和項目性費用投入，并針對費用帶來的來客數、成交筆數、單筆流水額進行費用效能分析。同時，組建費用數據庫，提煉數據效能分析指標，展開同環比、競品比的房租成本分析管控模式，然后據效能狀況調整配置比率。

四、基于價值鏈的門店開發成本控制措施

整體控制措施實施企業內控制度與預算額度雙向機制，建立詢比價及預算額度臺帳遞減控制體系，前置內控的體系，具體措施如下：

一、制度體系控制

1、 推行門店分級預算額度與內控制度相結合的控制制度：即每家門店根據級別進行預算額度設定，并執行不同審批權限及審批流程，將戰略開店房租總預算落實到各級各類門店，嚴控個體門店的預算額度。

2、建立門店比價制度：據選址模型進行橫向比較控制，每家門店費用審批時，據其面積、門店級別進行歷史類似門店費用參考核對，差異超過5%以上進行警示審批，超過10%進行正常權限提升一級特批。

二、執行風險導向的成本內控制度，控制隱形成本的發生

為規避房屋租賃間的轉讓費及二房東房租加成，采用公司規范格式合同，并采取三方協議方可提報房租報核的制度；制定門店合同財務先行審核的前置管控制度，即財務針對房租發票開具、資金打款、有無轉讓費進行審核，從合同源頭規避陰陽合同、資金過個人卡的風險，即對所有房屋合同如涉及二房東，需要簽訂三方協議，明確資金打款的走向，涉及轉讓費的要求當事人提供身份證原件，經財務人員對比合同核實后方可執行打款；重點審核合同租金是含稅還是未稅金額，開票的稅點何方承擔，一并在合同審核內控制度及簽批制度中明確。

三、 推行績與租金成本掛鉤績效評估機制

落實費用效能與開發人員績效考評結合的措施：每月財務預算控制部門核實網點開發人員的開發業績，并在網點開發人員業績表上簽署意見，注明發票是否收回，實際業績是否達到預估業績，并進行開發費效比復核；然后在薪資獎金單上簽署達標狀況，預實結合后再轉人事核發績效工資。

五、結束語

基于價值鏈理論分析食品連鎖企業運行的成本，可以從多方面揭示食品連鎖企業的成本費用信息，這些信息對制定正確的門店房租成本控制計劃方案起著非常重要的作用。本文提出的基于價值鏈的食品連鎖企業門店房租成本控制模型可以有效解決食品連鎖企業的門店房租成本控制問題，增強房租成本費用管控實效，提升食品連鎖企業在市場環境中的盈利及核心競爭能力。（作者單位：伽藍（集團）股份有限公司；上海財經大學）

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